Analyse von Situationen aus der Praxis, Beispiele zur Problemlösung, Forschungsergebnisse. Ergebnisse, Probleme und Perspektiven für die Einführung der FGOs der Vorschulerziehung Jede analysierte Definition hat ein Problem

V.V. Kasakow

LEISTUNGSORIENTIERTE HAUSHALTSPLANUNG: PROBLEME UND PERSPEKTIVEN FÜR DIE UMSETZUNG IN RUSSLAND

Es werden die Probleme bei der Umsetzung einer leistungsbasierten Budgetierung (RBB) betrachtet. Seine konzeptionellen Ideen werden am Beispiel kommerzieller Organisationen demonstriert und eine Analogie zur „Staatsmaschine“ gezogen. Die Grundidee des Artikels besteht darin, dass Bürgerhaushalte zu einem vielschichtigen Mechanismus zur Verbesserung der Qualität öffentlicher Dienstleistungen bei gleichzeitiger Einsparung von Haushaltsmitteln werden sollen, wodurch sich der Schwerpunkt verschiebt: von der Verwendung öffentlicher Mittel (Haushaltsausführung) hin zur Umsetzung öffentlicher Aufgaben. Und dazu braucht es klar definierte Ziele, Wege zu deren Erreichung, die benötigten Ressourcen.

Im Rahmen der Reform des Haushaltsprozesses in Russland wurden viele wichtige Initiativen ergriffen. Viele davon stehen im Zusammenhang mit der Verbesserung der Verwaltung der öffentlichen Ausgaben, da die Gesellschaft an einer umsichtigen Verwendung der im Haushalt angesammelten Mittel aus verschiedenen Einnahmequellen interessiert ist und der Staat aufgefordert ist, die Wirksamkeit und Effizienz der öffentlichen Ausgaben sicherzustellen. Dazu gehört die leistungsorientierte Budgetierung, die als Reaktion auf die Erkenntnis des mangelnden Interesses der Beamten (im Rahmen der etablierten Verwaltungspraktiken) an der Einsparung von Haushaltsmitteln und der Verbesserung der Qualität der aus dem Haushalt finanzierten Dienstleistungen entstand.

Die Idee von PB (Performance Budgeting) entstand aus dem Wunsch heraus, die Erfahrungen kommerzieller Organisationen zu nutzen, um die Qualität öffentlicher Dienstleistungen zu verbessern, die Wirksamkeit und Effizienz von Haushaltsausgaben sicherzustellen und die Aktivitäten von Ministerien auszurichten und Abteilungen, um konkrete, gesellschaftlich bedeutsame Ergebnisse zu erzielen. Der „Staat“ hat beschlossen, die wirksamen Managementinstrumente, die die Wirtschaft erfolgreich einsetzt, zu nutzen, um die Bemühungen staatlicher Stellen auf vorrangige Bereiche für die Gesellschaft zu konzentrieren und Beamte zu motivieren, die Qualität der erbrachten Dienstleistungen zu verbessern und gleichzeitig Haushaltsmittel einzusparen.

In allen Ländern wird Bürgerhaushalt als Mittel zur Erreichung staatlicher und gesellschaftlicher Ziele erklärt. Dennoch gibt es unterschiedliche Interpretationen des Begriffs „Leistungsbudgetierung“, das unklare Verständnis von Wissenschaftlern und Politikern über das Wesen von Bürgerhaushalten sowie die Art und Weise der Umsetzung von Bürgerhaushalten sowie das Fehlen eines konstruktiven Dialogs der Interessengruppen zu Bürgerhaushaltsfragen. haben dazu geführt, dass viele konzeptionelle Ideen von PB in den Hintergrund gerückt sind oder sich völlig im Abgrund aktueller Aufgaben und Routineangelegenheiten verloren haben. Das Fehlen einer ganzheitlichen, für alle verständlichen und vor allem allgemein anerkannten Vorstellung davon, wie der PB-Mechanismus in Russland funktionieren soll, führt zu einer Situation von „Schwan, Krebs und Hecht“ und ... einer ganzen Reihe von Problemen.

Damit aus den Stereotypen des Berufslebens und der Lebenswirklichkeit keine Vorurteile gegenüber einzelnen Elementen des Bürgerhaushalts entstehen, wenden wir uns seinen konzeptionellen Vorstellungen am Beispiel der Wirtschaft zu und ziehen dann erst eine Analogie zur „Staatsmaschine“. Es scheint, dass dies sehr nützlich ist, um die Probleme der Einführung von Bürgerhaushalten in Russland als ersten Schritt zu guten Aussichten zu verstehen.

Es ist zweckmäßig, die Probleme zu veranschaulichen, indem man den Managementprozess aus drei Blickwinkeln betrachtet.

Der erste Aspekt ist die Motivation der Menschen. Stellen wir uns vor, wir wären Manager von Unternehmen. Glauben Sie, dass Menschen gezwungen werden können, alles zu geben und all ihre kreativen Fähigkeiten für den Gewinn des Unternehmens und die Dividenden für die Eigentümer einzusetzen? Es gibt Altruisten, aber es gibt nur wenige. Für die meisten Menschen ist es wichtig, nicht nur für das eigene Leben, sondern auch für die ihnen nahestehenden Menschen zu sorgen. Ihre eigenen Interessen sind oft viel wichtiger als öffentliche (das eigene Hemd liegt näher am Körper), und sie passen sich bestimmten Einschränkungen des Lebens an und suchen nach Wegen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihre eigenen Interessen unter den vorherrschenden Bedingungen zu verwirklichen.

Um das volle Potenzial der Menschen auszuschöpfen, müssen sie motiviert sein, dafür sorgen, dass die Interessen der Menschen und des Unternehmens harmonisch miteinander verbunden werden und das Handeln aller im Unternehmen tätigen Personen gemeinsam gesteuert wird.

Trotz einiger Konventionalität und Künstlichkeit einer solchen terminologischen Einteilung macht sie auf einen erheblichen Unterschied in der Selbstwahrnehmung von Mitarbeitern und Mitarbeitern, in ihrem Verhalten, in ihrer Einstellung zum Unternehmen und zueinander aufmerksam. Solange sich ein Mensch (auf der bewussten und unbewussten Ebene) nicht als Teil des Ganzen fühlt und das Unternehmen als vorübergehende Quelle der Befriedigung seiner eigenen Interessen wahrnimmt (d. h. er denkt in Bezug auf die Mitarbeiter), wird er dies nur tun tun, was von ihm für dieses Gehalt verlangt wird. Da er sich der Unvermeidlichkeit seines Beitrags zum Wohlstand oder Wachstum des Unternehmens nicht bewusst ist, optimiert der „Mitarbeiter“ von seiner Position aus die Situation (so viel wie möglich bekommen, so wenig wie möglich geben) und orientiert sich an kurzfristigen Vorteilen (so viel). wie jetzt möglich) und sucht einen Ort, "wo es besser ist", anstatt dieses "Bessere" zu schaffen. Natürlich lassen sich Mitarbeiter von ihren eigenen Interessen leiten, sie zeichnen sich jedoch durch Verantwortung für ihr Handeln, ihr Leben und das Leben des Unternehmens sowie ein Verständnis für die Vorteile der Zusammenarbeit (CO-Kooperation) sowohl für den Wohlstand von aus das Ganze und für den Wohlstand jedes Einzelnen. Dadurch warten sie nicht auf Anweisungen (Anweisungen, Anweisungen etc.), sondern tun alles, was in ihrer Macht steht, da sie intern auf das Wohlergehen des Ganzen bedacht sind.

Der Wandel von „Mitarbeitern“ zu „Mitarbeitern“ ist mit der Beseitigung der Verbraucherhaltung sowohl des Unternehmens selbst gegenüber den Mitarbeitern als auch verbunden

Mitarbeiter an das Unternehmen, was eigentlich allen zugutekommt. Diese Transformationen können jedoch nur vom Top-Management vorangetrieben werden. Es umfasst die Mechanismen der Vergütung, Einstellung und Rotation von Mitarbeitern, Verteilung von Verantwortung und Befugnissen, Beteiligung von Menschen an der Führung, Information, Zuweisung und Interaktion von Verantwortungszentren und alles, was dazu beiträgt, die Mentalität der Menschen richtig zu „korrigieren“. . Dies ist natürlich Gegenstand einer gesonderten Diskussion.

Wie kann man staatliche und kommunale Mitarbeiter dazu motivieren, bei ihrer Tätigkeit qualitativ hochwertige Ergebnisse anzustreben und gleichzeitig Haushaltsmittel zu sparen? Obwohl ein Mensch gezwungen ist, innerhalb bestimmter durch die Gesetzgebung und bestehende sozioökonomische Beziehungen auferlegter Beschränkungen zu handeln, lässt er sich dennoch in erster Linie von seinen eigenen Interessen leiten. Egal wie hart und 100 % die externe Kontrolle ist, egal wie ausgefeilt und durchdacht die Systeme der Staatsstruktur und der Verteilung der Haushaltsmittel sind, egal wie umfangreich die Gesetzgebung ist, unsere eigenen Interessen werden an erster Stelle stehen. Ohne die Frage der Motivation zu klären, stoßen wir auf Requisiten, leere Worte und die Situation „Wir wollten das Beste, es hat wie immer geklappt.“ Und dafür gibt es bereits Beispiele.

Wenn im Rahmen von PB keine angemessenen Motivationsmechanismen implementiert werden, sind die Erwartungen an die Wirksamkeit dieses Instruments zur Verbesserung der Qualität öffentlicher Dienstleistungen und zur Einsparung von Haushaltsmitteln (und damit zur Verbesserung der Lebensqualität und Zufriedenheit der Bürger) zweifelhaft Bevölkerung steht tatsächlich nicht auf dem Papier). Das Spektrum der Fragen im Zusammenhang mit der Motivation der Mitarbeiter ist von entscheidender Bedeutung, da die Motivation darüber entscheidet, wie bestimmte Entscheidungen in der Realität umgesetzt werden (so wie die Würze den Hauptprodukten den einen oder anderen Geschmack verleiht). Darüber hinaus ist es wichtig, nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Bevölkerung zu motivieren (wenn die Bevölkerung beispielsweise richtig motiviert ist, werden viel weniger Mittel benötigt, um die Ordnung aufrechtzuerhalten und sozial bedeutsame Ergebnisse zu erzielen) und dafür Transparenz im Ausgabenbudget Mittel.

Es sollte auf Folgendes hingewiesen werden: a) wie wichtig es ist, PB die Macht und Kapazität von Kommunen und Einzelpersonen vor Ort zu geben (sicherzustellen, dass ihre Verantwortlichkeiten mit der Macht im Einklang stehen); b) die Bedeutung des Gleichgewichts zwischen Ressourcen und Verpflichtungen; c) die Bedeutung der Stabilität der „Spielregeln“ im System der öffentlichen Verwaltung und der konstruktiven Interaktion zwischen verschiedenen Regierungsebenen; d) die Bedeutung der Verbesserung der Position der Gemeinde und ihrer Bevölkerung im Falle heute erzielter Einsparungen (z. B. die Möglichkeit, diese Mittel heute zur Lösung zusätzlicher Aufgaben zu verwenden oder sie für zukünftige Investitionen in der Region aufzubewahren); e) schließlich die Bedeutung der Einbeziehung aller Menschen vor Ort in die Lösung lokaler Probleme und die Verbesserung der Kommunen; f) die Bedeutung der Unabhängigkeit der Gemeinden bei der Suche nach Wegen zur Lösung kommunaler Probleme

ny Aufgaben und Möglichkeiten, Mittel aus Haushalten anderer Ebenen nach einem einzigen allgemein anerkannten Verfahren für alle einzuwerben.

Eine leistungsorientierte Haushaltsführung soll in erster Linie dazu anregen, in der eigenen Tätigkeit nach Reserven und Verbesserungspotenzialen zu suchen, so Haushaltsmittel einzusparen, konkrete gesellschaftlich bedeutsame Ergebnisse bestmöglich zu erzielen und dadurch die Qualität zu verbessern Leben der Bevölkerung in einem bestimmten Gebiet aus eigener Kraft. .

Der zweite Aspekt ist die Umsetzung des Managementzyklus, der aus logisch aufeinanderfolgenden Schritten besteht. Die Art und Weise, wie wir sie verstehen, beeinflusst die Organisation von Aktivitäten und die direkte Umsetzung des Managements.

Der Managementprozess existiert nicht außerhalb der Ziele (sonst ist nicht klar, wohin wir wollen), daher ist der erste Schritt des Managementzyklus mit der Formulierung der Mission, Vision, Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens verbunden. Über die Rentabilität des Unternehmens und die Wirksamkeit seiner Aktivitäten als Hauptzielindikatoren kann man so viel reden, wie man möchte, aber der Erfolg des Unternehmens hängt davon ab, wie harmonisch seine Aktivitäten in die sozioökonomischen Beziehungen passen und wie die Ergebnisse daraus sind Die Aktivitäten werden den Erwartungen verschiedener Interessengruppen (hauptsächlich Verbraucher) gerecht. Wenn ein Unternehmen „etwas“ perfekt macht, aber niemand dieses „Etwas“ braucht, dann hat seine Existenz keinen Sinn. Daher kann man sagen, dass die Ziele als Projektionen der Erwartungen verschiedener Interessengruppen dienen („Der Zweck der Welt liegt außerhalb der Welt“). Darüber hinaus sind finanzielle Ziele nur ein Nebeneffekt der Erreichung von Stakeholder-gesteuerten Zielen. Wir brauchen also eine Balanced Scorecard (BSC), die einen Ausgleich zwischen den Interessen verschiedener Parteien, zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Indikatoren, zwischen Vergangenheit und Zukunft des Unternehmens herstellt. Darüber hinaus sollten die Ziele messbar sein, sodass beurteilt werden kann, ob und wie erfolgreich das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist.

Da der Prozess der Zielsetzung bis zu einem gewissen Grad subjektiv ist und nicht vor ungenauen Benchmarks und fehlerhafter Zielauswahl gefeit ist, ist es sehr gefährlich, die Leistung (gut oder schlecht) zu bewerten und Entscheidungen zu treffen (Bestrafung oder Belohnung, Erhöhung oder Entlassung, Finanzen usw.). Kürzung der Mittel usw.) auf der Grundlage der formalen Erreichung der erwarteten Ergebnisse. Mit anderen Worten: Die Ziele selbst sollten unterstützenden Charakter haben für die weitere Analyse der Gründe, warum sie nicht erreicht wurden, sowie der Gründe und der Art und Weise, wie sie erreicht wurden, unter Berücksichtigung aller Begleitumstände und Ergebnisse (um mehr zu erreichen). beim nächsten Mal präziser formulieren). Andernfalls kann es zu Manipulation der Ergebnisse, Demonstration falscher Effizienz (entweder nur auf dem Papier oder zum Nachteil der Zukunft oder wichtiger sozialer Programme usw.), Formalismus und Augenwischerei kommen. Unter dem Motto der Effizienzsteigerung werden manchmal seltsame Maßnahmen ergriffen.

In diesem Sinne ist es erwähnenswert, dass die Formulierung von Ergebnissen und deren Berichterstattung an höhere Strukturen in der Hoffnung, einen größeren Anteil des Haushaltskuchens zuzuweisen, die Bürgerhaushalte diskreditieren. Es ist notwendig, die Ergebnisse für die Umsetzung des RBB zu formulieren, aber das reicht bei weitem nicht aus. RBB zeichnet sich durch eine gründliche Untersuchung der Stakeholder, die Verwendung formulierter Indikatoren als Grundlage des Managementzyklus im Rahmen einer Gemeinde, einer Körperschaft des Bundes oder des Gesamtstaates sowie die Priorität von Zielen aus, die die Interessen widerspiegeln der Bevölkerung und die Unabhängigkeit der Mitarbeiter bei der Festlegung der Richtungen der Ressourcenausgaben (im Gegensatz zur Kontrolle der Mittelausgaben anhand von Schätzungen). Die Fragen des Aufbaus eines BSC für verschiedene Regierungsebenen und deren praktischer Nutzen zur Lösung von Managementproblemen verdienen ebenso wie Fragen der Motivation eine ausführliche Diskussion, bleiben aber vorerst beiseite, um die Logik des Managementzyklus nicht zu verschleiern.

Nachdem es klar geworden ist Zielgebiete können Sie Handlungsalternativen, Systembeschränkungen und Kriterien für den Alternativenvergleich analysieren, um die optimale Lösung auszuwählen. Dies ist eindeutig ein sehr wichtiger Schritt, da die optimale Entscheidung die optimale Entscheidung bis hin zu den berücksichtigten Alternativen und Einschränkungen sowie das bevorzugte Entscheidungskriterium ist. Die geringsten Änderungen in den „Formulierungen“ werden zu einem anderen Ergebnis führen, aber hier möchte ich auf die wichtigste Erkenntnis in der Geschichte der Wirtschaft aufmerksam machen, die die Einstellung zu Problemen und Lösungswegen veränderte und uns dazu veranlasste, sie zu untersuchen Problemstellung (und Entscheidungsfindung) aus systemischer Sicht.

Die meisten Probleme entstehen durch die Struktur des Systems, die wir selbst schaffen (also seine Elemente und die Beziehungen zwischen ihnen). Alles auf der Welt ist miteinander verbunden, jede Wirkung hat Ursachen und Umstände, die das Eintreten dieser Wirkung „erlaubt“ haben. Allerdings liegen die Grundursachen von Problemen meist nicht dort, wo sich das Problem manifestiert, sondern treten schon lange vor seiner Beobachtung auf. Wenn die Existenz eines bestimmten Problems nicht erkannt wird, wenn das Problem aus dem einen oder anderen Grund nicht geäußert oder klar formuliert wird, wenn die Person, die auf die Symptome des Problems stößt, im Kampf gegen das Problem allein gelassen wird, dann Es gibt einfach keine Chance, das Problem loszuwerden. . Man kann natürlich hoffen, dass das Problem von selbst verschwindet oder dass etwas unternommen werden kann, um das Problem auf einen akzeptablen Zustand zu bringen. Sie können sogar versuchen, das Problem unter den gegebenen Bedingungen bestmöglich zu lösen. Aber beseitigen Sie das Problem und seine Probleme negative Konsequenzen Für immer ist dies nur dann möglich, wenn die zugrunde liegenden Ursachen im System oder in seiner Umgebung gefunden und entsprechende Änderungen vorgenommen werden. Und dafür ist es notwendig, die Bemühungen aller Spezialisten des Unternehmens aus verschiedenen Strukturbereichen zu bündeln, was wiederum den Verzicht auf die Bestrafungspraxis erfordert (wir sprechen hier nicht von Strafen, die für alle gelten, unabhängig von ihrer offiziellen Position (z Beispiel: Entlassung

Erscheinen am Arbeitsplatz im Zustand der Vergiftung) ersetzt ab einem bestimmten Stadium die Verhaltenskultur für den Fall, dass keine innere Verantwortung einer Person für das Geschehen besteht.) Die Angst vor Bestrafung durch Vorgesetzte führt unweigerlich zu Lügen und Barrieren zwischen Struktureinheiten und auf der Grundlage falscher Informationen und selbst unter Bedingungen interstruktureller Widersprüche können offensichtlich nicht die richtigen Managemententscheidungen getroffen werden. Daher geht es uns darum, den Mut zu finden, unsere Probleme und Fehler einzugestehen. Nur in diesem Fall besteht die Hoffnung, wahrheitsgemäße Informationen zu erhalten.

Jede Person in diesem System ist gezwungen, die Systemregeln zu befolgen. Laut dem amerikanischen Guru E. Deming sind 96 % aller Inkonsistenzen und Fehler auf den Einfluss des Systems und nur 4 % auf den Einfluss des menschlichen Faktors zurückzuführen (später wurden diese Zahlen von ihm geklärt (98:2) , aber nicht die Zahlen sind wichtig, sondern ihre Reihenfolge.). Wenn wir also eine einzelne Person entlassen oder bestrafen, ist es unwahrscheinlich, dass wir die Ursache des Problems beseitigen, da sie in den meisten Fällen einfach nichts ändern konnte, „das System funktioniert“. Wenn wir das Problem beseitigen wollen, müssen wir das System als Ganzes ändern und nicht einzelne Personen entfernen.

Noch ein paar wichtige Nuancen der Entscheidungsfindung aus systemischer Sicht. Ein System ist eine Menge miteinander verbundener Elemente, die über Eigenschaften verfügen, die keinem ihrer einzelnen Elemente eigen sind. Jedes Element verfügt über zahlreiche Eigenschaften, die nur angezeigt werden, wenn die Elemente interagieren. Die Interaktion von Elementen erzeugt eine dem System selbst innewohnende Eigenschaft (als Menge von Elementen in unterschiedlichen Beziehungen) – eine integrative Eigenschaft. In diesem Fall können die Eigenschaften einzelner Elemente nicht nur verstärkt, sondern auch gelöscht werden. Bevor man sich für die optimale Lösung entscheidet, sollte man über die Art der bestehenden Aktivitätseinschränkungen nachdenken und gezielte Anstrengungen unternehmen, um Wege zu finden, diese zu reduzieren oder zu beseitigen. Wenn dies möglich ist, werden die Fähigkeiten des Systems erweitert, und wie Sie wissen, wird die Leistung des Systems durch seinen Engpass bestimmt. Darüber hinaus müssen alle Entscheidungen dem Ziel untergeordnet sein, den Engpass über die Grenzen des Systems hinaus zu „verlagern“ (wenn der Engpass durch die Entscheidung in einen anderen Teil des Systems wanderte, wurden die Ressourcen für die Implementierung der Lösung verschwendet. Das ist es Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass je besser wir uns die Konsequenzen und Ursachen systemischer Interaktionen vorstellen, desto unwahrscheinlicher sind Managementfehler. Versuche, die Erfahrungen einer anderen Person gedankenlos zu kopieren, führen zwar erfolgreich, aber selten zu den erwarteten Ergebnissen. Für ein anderes System wurden positive Ergebnisse erzielt und andere Bedingungen. Wie die Japaner sagen: Wenn ein neuer Frosch in einem Sumpf auftaucht, dann ist dies ein weiterer Sumpf. Daher müssen Sie Ihren eigenen Weg finden, Ihre eigene Aktivität aus systemischer Sicht untersuchen und ihre Besonderheiten berücksichtigen.

Wenn eine klare Vorstellung davon besteht, was zur Erreichung der Ziele getan werden muss, müssen nur noch verschiedene Aspekte der Aktivität koordiniert, die Aktionen von Struktureinheiten und einzelnen Mitarbeitern koordiniert und die Sicherheit überprüft werden

Aktivitäten mit Ressourcen und stellen Sie sicher, dass die erwarteten Ergebnisse tatsächlich erreichbar sind. Die Budgetierung ist der nächste Schritt.

Achten wir darauf, dass der Budgetierungsprozess in einem modernen Unternehmen viele Funktionen erfüllt, von Koordination und Disposition bis hin zu Motivation und Information, vorausgesetzt natürlich, dass er richtig organisiert ist. Ein Plan ist nichts, Planung ist alles, wie Eisenhower sagte. Daher wird bei der Budgeterstellung Wert darauf gelegt, das Verständnis für verschiedene Aspekte der Unternehmensaktivitäten zu vertiefen, mögliche Engpässe zu finden und eine vorläufige Analyse der Aktivitäten durchzuführen, um etwaige negative Situationen vorherzusehen und zu verhindern. Budgetinformationen sind von großem Wert, wenn sie es ermöglichen, die Bildung verallgemeinernder Zielindikatoren ausgehend von Normen und Standardkosten pro Einheit (Produkte, Dienstleistungen usw.) zu verfolgen.

Wenn Pläne und Budgets bei der Durchführung von Aktivitäten nicht benötigt werden oder nur als eine Art Leitfaden für die Verfügbarkeit von Ressourcen zur Entsorgung dienen, ist der Budgetierungsprozess formal und für das Management von geringem Nutzen, und das Budget selbst ist kein wirksames Management Werkzeug. In fortgeschrittenen Unternehmen streben sie danach, dass die Pläne jeder Person im Unternehmen nahe stehen und als „Schreibtischleitfaden“ für das Handeln dienen können, sodass er jederzeit die Möglichkeit hat, das Geplante mit dem Bestehenden zu vergleichen erreicht. Aber nicht, um das zu tun, was im Budget steht, sondern um rechtzeitig darzulegen, welche Umstände und Nuancen der aktuellen Situation die Umsetzung des Plans unmöglich oder sinnvoll machen. Diese Angaben sind wichtig für die weitere Verbesserung der Unternehmensaktivitäten.

Dann kommt der Vergleich der tatsächlichen Aktivitäten mit den geplanten (tatsächliche Ergebnisse mit den erwarteten, geplanten) und die Analyse der Budgetausführung. Dieser Schritt ist sowohl bei routinemäßigen Vorgängen im Zusammenhang mit der Ermittlung des Ausmaßes von Abweichungen als auch bei kreativen Vorgängen aufgrund der Analyse der Abweichungsursachen und der Suche nach Verbesserungsobjekten inhärent, sofern diese Abweichungen wiederum korrekt behandelt werden und niemand dies tut beschuldigen.

Im Hinblick auf die ersten (Routineoperationen) ist es seit langem klar, dass es umso besser ist, je weniger Zeit und Ressourcen dafür in Anspruch genommen werden. Daher wird die Bilanzierung von Primärinformationen so umgestaltet, dass zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls eine Abweichung des Sachverhalts vom Plan aufgrund des Einflusses eines (aktiven) automatisch erkannt wird dieser Moment) Faktor a. Mit anderen Worten: Es wird eine komplexe Verkabelung durchgeführt. Der tatsächliche Betrag des Dokuments wird durch den geplanten Betrag und die Abweichung des Sachverhalts vom Plan dargestellt. Dann werden Abweichungen in Echtzeit (genauer gesagt bei der Verarbeitung von Primärdokumenten) erkannt, was nicht nur Zeit und Ressourcen für diese Vorgänge spart, sondern auch Möglichkeiten zur betrieblichen Selbstkontrolle eröffnet.

Die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen sollte, wie bereits erwähnt, nicht auf die Suche nach Unterscheidungsmerkmalen reduziert werden

schuldig. Es sollte darauf abzielen, Verbesserungsobjekte zu finden. Es ist wichtig, Budgetinformationen als Benchmark zu betrachten, deren Vergleich es Ihnen ermöglicht, die systemischen Zusammenhänge von Aktivitäten immer besser zu verstehen und auf der Grundlage der Abweichungsanalyse Korrekturentscheidungen zu treffen. Dann ist der Prozess der Zusammenstellung und Analyse des Haushaltsvollzugs eine echte Hilfe für Manager, da das menschliche Gehirn so aufgebaut ist, dass es Entscheidungen immer durch den Vergleich von etwas mit etwas trifft. Der „Vergleich mit sich selbst im Idealfall (wie geplant) oder in der Vergangenheit“ im Rahmen des Budgetierungsprozesses, kombiniert mit dem „Vergleich mit anderen“ im Rahmen des Benchmarking-Verfahrens, ermöglicht es Ihnen, zu erkennen, was spätere Korrekturentscheidungen erfordert.

Wenn wir uns dem letzten Schritt im Managementzyklus zuwenden – dem Treffen korrigierender Entscheidungen –, sollte noch eine weitere wichtige Schlussfolgerung der Systemtheorie erwähnt werden. Bevor Managemententscheidungen auf der Grundlage der festgestellten Abweichungen getroffen werden, ist es wichtig, die Art der Abweichungen zu ermitteln. Tatsache ist, dass, wenn diese Variation dem System innewohnt, jeder chirurgische Eingriff die Ergebnisse der Systemfunktion nur verschlechtert. Wenn in diesem Fall Abweichungen reduziert werden sollen, sind systemische Veränderungen unter der Leitung des Top-Managements erforderlich. Wenn besondere Ursachen für die Variabilität vorliegen, kann nichts Konkretes über das System gesagt werden (es ist besser, nicht über irgendwelche Transformationen des Systems zu sprechen) und es sind vor Ort getroffene operative Entscheidungen erforderlich, die das System in Gang bringen ein statistisch kontrollierter Zustand.

Ohne all dies ist es unwahrscheinlich, dass die Budgetierung ein wirksames Instrument zur Verbesserung der Qualität öffentlicher Dienstleistungen und zur Einsparung von Haushaltsmitteln wird, wie der PB feststellt. Wie Sie sehen, besteht die Kernidee von PB nicht nur darin, zu planen, nicht nur die Ausführung des Budgets zu analysieren, sondern hinter den festgestellten Abweichungen zu sehen, was verbessert werden kann.

Der dritte Aspekt des Managements ist die Informationsunterstützung Managemententscheidungen.

Im Großen und Ganzen sollte man hier zunächst das Zusammenspiel verschiedener Machtebenen, die Delegation von Befugnissen und die gesamte Bandbreite von Managemententscheidungen betrachten, aber diese Aufgabe ist in einem so begrenzten Rahmen unmöglich. Daher werden wir uns am Beispiel der Kommunen nur auf die Kriterien und die Logik von Managemententscheidungen konzentrieren, die einen umsichtigen Einsatz von Haushaltsmitteln ermöglichen.

Auch die Mittel, die den Kommunen zur Verfügung stehen, können unterschiedlich eingesetzt werden. Für eine umsichtige Verwendung von Haushaltsmitteln und einen systematischen Druck auf die Höhe der verbrauchten Ressourcen ist es notwendig, die in der Gemeinde anfallenden Ausgaben zu analysieren. Es ist nicht so wichtig, welche Organisationsstruktur wir haben und wo wir (in welcher Abteilung) diese oder jene Person haben, wie und wem sie untergeordnet ist. Es ist wichtig, wie diese Menschen miteinander verbunden sind. Beschreibung der Prozesse – eine Beschreibung der Interaktionen durch die Struktureinheiten, die sich in der Gemeinde befinden.

Um die Effizienz der Tätigkeit zu verbessern, ist es keineswegs notwendig, sie zu bewerten, sondern vielmehr, nach Verlusten zu suchen und diese zu beseitigen. Dann verschwinden ineffiziente Kosten von selbst. Alle Verluste hängen irgendwie mit der Organisation von Prozessen zusammen (entweder ist der Prozess selbst falsch organisiert, oder sie sind das Ergebnis einer unsachgemäßen Organisation des Zusammenspiels von Prozessen, wie es in der Mehrzahl der Fall ist).

Es ist möglich zu verstehen, worin und wo unsere Aktivitäten verbessert werden können, wenn wir die Prozesskette analysieren und diejenigen davon identifizieren, die für interessierte Parteien, vor allem für den Verbraucher, keinen Mehrwert schaffen. Gelingt es, solche Prozesse, die zwangsläufig mit einem Ressourcenverbrauch einhergehen, zu beseitigen, dann werden Einsparungen nicht auf Kosten der Stakeholder erzielt. Es ist klar, dass der Mechanismus des Kostenmanagements mit dem Motivationsmechanismus der Mitarbeiter verknüpft werden sollte (man kann sie nicht zwingen, „ausländische“ Gelder einzusparen).

Trotz der Tatsache, dass sich die Kommunen derzeit in einer sehr schwierigen Situation befinden und es noch viel zu legitimieren gibt, damit jede von ihnen ihre Verwaltungsfunktionen vollständig wahrnehmen kann, können sie heute mit der Analyse von Prozessen und der Beseitigung von Verschwendung beginnen. Die Verschiebung des Schwerpunkts beim Verständnis der Natur der Kosten macht die Notwendigkeit deutlich, Primärinformationen über den Ressourcenaufwand im Kontext von Prozessen zu sammeln. Daher wirkt sich die Prozesssicht sowohl auf die Organisation des Rechnungswesens als auch auf die Organisation der Planung und des Managementprozesses aus (die Methodik von ABC, ABB, AVM wird eingeführt).

Wenn wir weiterhin in Begriffen der „Haushaltsausführung“ denken und den Haushaltshaushalt auf Ergebniserklärungen reduzieren, werden wir im Prinzip keinen Haushaltshaushalt haben. PB soll zu einem vielschichtigen Mechanismus zur Verbesserung der Qualität öffentlicher Dienstleistungen bei gleichzeitiger Einsparung von Haushaltsmitteln werden, bei dem sich der Schwerpunkt verlagert: von der Verwendung öffentlicher Mittel (Haushaltsausführung) hin zur Umsetzung staatlicher Aufgaben. Und dazu braucht es klar definierte Ziele, Wege zu deren Erreichung, die benötigten Ressourcen. Es ist auch wichtig, sich auf die RBB-Terminologie zu einigen. Es ist wichtig, dass die Gemeinde nicht nur im aktuellen Moment, sondern auch über einen längeren Zeitraum hinweg genau weiß, über welche Mittel sie verfügen kann. Es ist notwendig, die interne Verantwortung zu fördern, damit keine externe Kontrolle erforderlich ist (als Vorgang, der keinen Mehrwert für den Verbraucher (die Bevölkerung) – einen wichtigen Interessenvertreter – schafft).

Die gute Nachricht ist, dass viele Menschen verstehen, was zum „völligen Glück“ fehlt und was und wie sie sich ändern können Staatsstruktur. Und das bedeutet, dass unser Land und jeder von uns eine glänzende Zukunft haben können, wenn wir uns unserer Einheit und gegenseitigen Abhängigkeit bewusst werden und von Diskussionen zu einem Dialog übergehen, der es uns ermöglicht, einander zuzuhören und zu hören (ist es wirklich so wichtig „Wer hat miau gesagt“)? Wir werden nicht nur alle wertvollsten Überlegungen in einem einzigen Bild zusammenfassen, sondern auch anfangen, so zu handeln, wie wir sprechen, und doppelte, dreifache und andere Verhaltensstandards aufgeben.

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5. Mittelfristige Finanzplanung in Regionen und Kommunen: Lernprogramm, praktische Empfehlungen. Ser.

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Der Artikel wird von der Abteilung für Finanz- und Rechnungswesen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Tomsk präsentiert staatliche Universität, eingereicht bei der wissenschaftlichen Redaktion „Wirtschaftswissenschaften“ am 20. Dezember 2006, zur Veröffentlichung angenommen am 27. Dezember 2006

Eine rationale Entscheidung basiert nicht auf der Intuition und den bisherigen Erfahrungen des Managers, sondern auf einer objektiven Analyse der Bedingungen, unter denen die Organisation derzeit tätig ist und die voraussichtlich in der Zukunft eintreten werden.

Die Quelle jeder Lösung ist eine Problemsituation, die gelöst werden muss. Daher ist es eine der wichtigsten Voraussetzungen für die richtige Entscheidung, die Situation zu analysieren und das Problem zu identifizieren.

Die Identifizierung und Analyse von Problemen erfolgt in mehreren Schritten (Abb. 6.2).

Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist seine Definition (oder Diagnose), die ziemlich vollständig und richtig ist. Wie man so schön sagt: Ein Problem richtig zu formulieren ist die halbe Lösung. Der Prozess beginnt mit einer Analyse der Problemsituation. Quellen, aus denen ein Manager etwas über die Existenz eines Problems erfahren kann, sind: persönliche Rezension Situationen, Analyse relevanter Informationen, öffentliche Meinung usw. Auch die Meinung anderer Vorgesetzter und Untergebener ist eine wichtige Quelle, wenn ein Problem entdeckt wird.

Reis. 6.2.

Eine begründete Definition der Entscheidungsgründe ist sehr wichtig. Wenn die zur Lösung vorhergesagte Problemsituation nicht gründlich genug analysiert wird und die Gründe für ihr Auftreten nicht ermittelt werden, ist eine ordnungsgemäße Definition sowohl des Themas der Problemsituation als auch des Zeitpunkts der Entscheidungsfindung unwahrscheinlich.

Nach Erhalt eines Signals über das Auftreten eines Problems gilt es, die Problemsituation, in der das Problem gelöst werden soll, möglichst klar zu formulieren und zu beschreiben. Damit die Beschreibung zuverlässig ist, empfiehlt es sich, vorher Antworten auf die folgenden Fragen einzuholen, wie die antiken Philosophen rieten: Was, wo, wer, warum, zu welchem ​​Zweck und unter welchen Bedingungen? Nach Erhalt der erforderlichen Informationen kann man sich ein eindeutiges Bild vom Wesen der Problemsituation, den wesentlichen Faktoren und Bedingungen für ihre Entwicklung, der Relevanz und Dringlichkeit der Problemlösung machen. Voll Erstphase Klarheit über nicht nur die wirtschaftliche, sondern auch die soziale Bedeutung des Problems, ausgedrückt in größtmöglichem Umfang in quantitativen Begriffen.

Als Ergebnis der Analyse der Problemsituation werden die Grenzen aufgedeckt, in denen sich die Symptome des Problems manifestieren – die sogenannten Problemfeld. Symptome für das Vorhandensein von Problemen in der Organisation können Konflikte, Ausfälle, Abweichungen des tatsächlichen Zustands des Systems vom geplanten Zustand, Verschlechterung der Situation im Vergleich zur Vorperiode, schwaches Umsatzwachstum, Arbeitsproduktivität und Verschlechterung der Qualität sein von Waren und Dienstleistungen usw. Die Untersuchung der Symptome des Problems ermöglicht es Ihnen, das Problem als Ganzes zu identifizieren, zu beschreiben und zu formulieren – ohne dies ist es unmöglich, sich in die Details zu vertiefen und eine Entscheidung zu treffen.

Oft ist das Problem nicht das, was es auf den ersten Blick scheint. Ein bekannter Spezialist auf dem Gebiet des Managements, P. Drucker, stellt fest, dass nichts gefährlicher sein kann als die richtige Lösung für das falsche Problem. In der Regel kann die falsche Lösung für das richtige Problem korrigiert und korrigiert werden. Wenn die Ergebnisse nicht Ihren Erwartungen entsprechen, werden Sie es bald bemerken und feststellen, dass die Entscheidung falsch war.

Aber die richtige Lösung für das falsche Problem zu finden, ist sehr schwer, wenn nicht gar unmöglich, weil sie extrem schwer zu identifizieren ist. Erfolgreiche Entscheidungsträger haben gelernt, davon auszugehen, dass das Problem nicht wirklich das sein wird, was es zunächst scheint. Danach tun sie alles, um das eigentliche Problem zu erkennen.

Wie identifizieren Menschen, die effektive Entscheidungen treffen, das richtige Problem? Sie stellen folgende Fragen:

• - Worüber reden wir?
• - Was ist typisch für diese Situation?
• - Was ist das Wichtigste in dieser Situation?

Solche Fragen sind alles andere als neu, aber sie spielen eine Rolle essentielle Rolle bei der Definition eines Problems. Um sicherzustellen, dass Sie das richtige Problem lösen, müssen Sie die Situation aus jedem möglichen Blickwinkel betrachten.

Es ist wichtig, mit akzeptabler Genauigkeit festzustellen, wie schwerwiegend die Gründe sind, die eine Entscheidung erforderlich gemacht haben, ob sie zufällig durch unvorhergesehene Umstände entstanden sind oder ob ihr Auftreten erwartet wurde und wer konkret daran beteiligt war.

Die Gründe, die zu einer Problemsituation geführt haben, können sehr vielfältig sein. Um sie zu studieren, können Sie das in Abb. gezeigte Schema verwenden. 6.3.

Reis. 6.3.

Um spezifische Problemursachen zu identifizieren, ist es notwendig Ursachenanalyse, ausgehend von der Tatsache, dass Veränderungen in einem Element der Situation (Ursache) entsprechende Veränderungen (Konsequenzen) in anderen hervorrufen.

Die Grundlage der Analyse ist Aufbau einer Hierarchie ("Bäume" )Probleme basierend auf der Einstufung nach folgenden Kriterien:

• – der Wichtigkeit nach geordnet - die Auswirkungen des Problems auf die Gegenwart und Zukunft der Organisation;
• – Größe – die Zahl der von den Problemen betroffenen Menschen;
• – die Größe des Risikos – Verluste durch mögliche unerwünschte Folgen;
• – Dringlichkeit – die Bedeutung einer sofortigen Problemlösung; Man geht davon aus, dass bis zu 80 % der aufkommenden Probleme sofort gelöst werden müssen, 15 % besprochen werden können und 5 % der Probleme überhaupt keiner Lösung bedürfen;
• – Strukturiertheit - die Fähigkeit, das Problem in separate, aber miteinander verbundene Elemente zu unterteilen, wodurch Sie die Lösung des Problems modellieren können;
• – Lösungsmöglichkeiten - man geht davon aus, dass 25 % der Probleme grundsätzlich nicht lösbar sind; 15 % können unter den gegebenen Bedingungen nicht gelöst werden; Es gibt keine Hindernisse, um 10 % der Probleme zu lösen, und dies ist jederzeit möglich. 50 % der Probleme sind eingebildet.

Basierend auf der Analyse erfolgt eine Einschätzung des Problems, d.h. Festlegung des Umfangs, der Schwere und der Dringlichkeit sowie eine Einschätzung der Menge an Ressourcen und Mitteln zur Lösung des Problems.

Um die Bewertung des Problems zu quantitativer Sicherheit zu bringen (Strukturierung), sind von Führungskräften nicht nur Wissen und Erfahrung, sondern auch Talent, Intuition und eine kreative Herangehensweise erforderlich. Die Beurteilung des Problems endet mit der Formulierung der Hauptaufgaben und der Festlegung des Inhalts der zu lösenden Arbeit. Zu den Aufgaben kann es gehören, die Situation zu deeskalieren; seine völlige Veränderung, wenn das Problem als solches nicht mehr existiert usw. Gleichzeitig werden Anpassungen an der bestehenden Lösung vorgenommen oder eine neue entwickelt (was viel mehr Aufwand und Geld erfordert).

Der Hauptinhalt der Analyse der Problemsituation lässt sich auf folgende Punkte reduzieren: Ermittlung der Ursachen der Situation, Bestimmung des Neuheitsgrades und der Beziehungen zu anderen Problemen, Festlegung eines Maßes für die Lösbarkeit des Problems, vor allem aus der Standpunkt seiner Informations- und Ressourcenunterstützung. Besonderes Augenmerk sollte auf die Prognose von Trends in der wahrscheinlichen Entwicklung des Problems in der Zukunft gelegt werden, um die Möglichkeit eines plötzlichen Eintretens von Ereignissen auszuschließen, die keine Zeit für eine begründete Entscheidung lassen.

Allerdings leiden Führungskräfte erfahrungsgemäß häufig unter einem Informationsüberschuss, auch an Informationen, die nicht mit der betrachteten Problemstellung in Zusammenhang stehen. Daher ist es wichtig, den Unterschied zwischen relevanten und irrelevanten Informationen zu erkennen und diese voneinander unterscheiden zu können. Relevante Information ( relevant - relevant) - Hierbei handelt es sich um Daten, die sich nur auf das betrachtete Problem beziehen.

Bundes Landesstandard elementar Allgemeinbildung: Ergebnisse, Probleme und Wege zu deren Lösung.

Gumarova Marina Nikolaevna

Stellvertretender Direktor für Wasserressourcenmanagement

MBOU „Durchschnitt allgemein bildende Schule das Dorf Mariets“

Seit dem 1. September 2011 sind alle Schulen in Russland auf das FGOS IEO umgestiegen. MBOU „Sekundarschule des Dorfes Mariets“ war keine Ausnahme. Im Jahr 2011 begann die erste Klasse mit dem Lernen nach den neuen Standards. Für unsere Schule ist die Arbeit am GEF IEO zu einem verantwortungsvollen Schritt geworden. An der Schule wurde eine Arbeitsgruppe gebildet, deren Mitglieder an den Regelungsrahmen des Landesbildungsstandards, der Entwicklung des Mains, arbeiteten Bildungsprogramm Grundschulbildung, Arbeitsprogramme in Fächern, Programme außerschulische Aktivitäten. Zur Vorbereitung auf die Umsetzung des Landesbildungsstandards arbeiteten alle Lehrkräfte an der Verbesserung ihrer Fähigkeiten durch: Teilnahme an Kursen, Besuch verschiedener Seminare, Studium wissenschaftlicher und methodischer Literatur. Darin Akademisches Jahr Alle Schüler der Klassen 1-4 werden nach den neuen Standards unterrichtet.

Bei der Analyse des Prozesses der Umsetzung des Landesbildungsstandards über einen Zeitraum von vier Jahren lässt sich Folgendes feststellen positive Trends.

Beobachtungen von Schülern der Klassen 1-4 beim Besuch verschiedener Veranstaltungen zeigen:

dass die Kinder begannen, besser zu sprechen;

leichter auf Lehrerfragen zu antworten;

in einen Dialog treten, Schlussfolgerungen ziehen;

an Projektaktivitäten teilnehmen.

Erzählen Sie von der 5. Klasse

Auf die positiven Ergebnisse der Einführung des Landesbildungsstandards lassen sich auch folgende Indikatoren zurückführen:

Schullehrer begannen, ihre Fähigkeiten aktiv zu verbessern, neue Technologien und Lehrmittel zu beherrschen;

erhöhte Aktivität der Eltern von Schülern bei der Teilnahme an Bildungsaktivitäten.

Wie in jedem Unternehmen sind wir beim Übergang zum Landesbildungsstandard in der Grundschule neben den positiven Aspekten natürlich auch auf viele gestoßen Probleme.

Die Unvorbereitetheit der Lehrkräfte bei der Einführung und Umsetzung des Landesbildungsstandards. Dieses Problem entstand nicht, weil der Lehrer keine Anpassung vornehmen wollte, sondern weil es SCHWIERIG ist, die Anpassung vorzunehmen. In den Vorjahren gegründet nachhaltige Methodik die Umsetzung des Unterrichts verlangsamt immer noch die Einführung neuer Formen und Technologien; Außerdem erfordert die Umsetzung von Projektaktivitäten, dass der Lehrer die Techniken und Technologien der Projektmethode perfekt beherrscht.

Problemlösung: Organisation methodisches Arbeiten, Durchführung von Seminaren und Meisterkursen zu Themen, die Schwierigkeiten bereiten.

Mangel an diagnostischen Materialien zur Beurteilung der Entwicklung von Metasubjekten und persönlichen Ergebnissen.

Problemlösung: Auswahl der notwendigen Diagnostik, Erstellung eines Journals zur Auswertung der UUD, Zusammenarbeit mit einem Schulpsychologen zur Diagnostik persönlicher Ergebnisse.

Unzureichende Bereitstellung der materiellen und technischen Basis der Bildungseinrichtung gemäß den Anforderungen des Landesbildungsstandards (Bibliotheksfonds für Grundschule muss erweitert werden; jedes Klassenzimmer muss an das Internet angeschlossen sein, eine Computerklasse für die Grundschule oder zumindest der Arbeitsplatz jedes Lehrers ausgestattet sein)

Lösung des Problems: Im Moment ist dieses Problem praktisch gelöst: Grundschullehrer haben in ihren Klassenzimmern Personalcomputer, einen Projektor (1 pro Grundschule) sind zwei Klassen an das Internet angeschlossen, zusätzlich zur Computerklasse können Grundschullehrer den Klassenraum mit einer interaktiven Konsole nutzen.

Es gibt nicht genügend Klassenzimmer im Schulgebäude, um außerschulische Aktivitäten zu organisieren.

Lösung des Problems: Vernetzung mit Zentralbibliothek, Haus der Kultur

Mangelnde Lernmotivation und Lernwille der Schüler.

Obwohl ich dieses Problem an letzter Stelle gesetzt habe, ist es eines der Hauptprobleme, das zuerst gelöst werden muss. Der Lehrer spielt bei der Lösung dieses Problems eine wichtige Rolle.

Versuchen wir gemeinsam eine Lösung für dieses Problem zu finden!

Wie kann man Kinder für das Erlernen von Fächern begeistern, den Unterricht zu einem beliebten und spannenden Unterricht machen? Viele Pädagogen und Lehrer suchen nach Antworten auf diese Fragen.

„Alle unsere Pläne, alle Suchen und Konstruktionen zerfallen zu Staub, wenn der Schüler keine Lust zum Lernen hat.“ Der Lehrer muss in der Lage sein, diesen Wunsch bei den Schülern zu wecken, das heißt, er muss bei den Schülern die entsprechende Motivation bilden.

Motivation- Motivation, die Aktivität verursacht und deren Richtung bestimmt.

Komponenten der Motivation:

- Bedeutung des Unterrichtens- die innere Einstellung des Schülers zum Lernen. Psychologen stellen fest, dass die Bedeutung des Unterrichtens komplex ist persönliche Bildung, das zwei Punkte umfasst: das Bewusstsein des Kindes für die objektive Bedeutung des Unterrichts; das Verständnis des Kindes für die subjektive Bedeutung des Lernens.

- Lehrmotiv

- Ziele setzen

- Emotionen

- Interessen -

Unsere weitere Arbeit wird in Gruppen durchgeführt, insgesamt gibt es fünf Gruppen, entsprechend der Anzahl der Motivationskomponenten.

Jeder Gruppe wird eine eigene Aufgabe gestellt: Aus den vorgeschlagenen Einstellungen und Handlungen müssen die Lehrer diejenigen auswählen, die zur Bildung einer der Komponenten des Motivationsbereichs des Unterrichts beitragen, und diese Aussagen mit einem Marker auf dem Blatt hervorheben. Nach Abschluss der Arbeit findet jede Gruppe eine gemeinsame Entscheidung zum Problem der Motivationssteigerung.

Einstellungen und Handlungen des Lehrers:

- gemeinsame Arbeit mit Kindern, um das Ziel der bevorstehenden Aktivität zu verstehen und zu akzeptieren und Lernziele festzulegen;

- Wahl der dem Ziel angemessenen Mittel;

- Berücksichtigung der Altersmerkmale von Schulkindern;

- die Wahl der Aktion entsprechend den Fähigkeiten des Schülers;

- Nutzung problematischer Situationen, Streitigkeiten, Diskussionen;

- nicht standardmäßige Form des Dirigierunterrichts;

- Schaffung einer Erfolgssituation;

- Schaffung einer Atmosphäre des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit im Klassenzimmer;

- Einsatz von Gruppen- und Einzelorganisationsformen Aktivitäten lernen;

- emotionale Rede des Lehrers;

- der Einsatz kognitiver und didaktischer Spiele, Spieltechnologien;

- Anwendung von Ermutigung und Tadel;

- das Vertrauen des Lehrers in die Fähigkeiten des Schülers;

- Formation ausreichendes Selbstwertgefühl Studenten;

- Ermutigung der Schüler, verschiedene Methoden zur Erledigung von Aufgaben zu wählen und selbstständig anzuwenden, ohne Angst vor Fehlern zu haben;

- Beurteilung der Tätigkeit des Studierenden nicht nur anhand des Endergebnisses (richtig – falsch), sondern auch anhand des Prozesses zu dessen Erreichung.

Aufgabe für Gruppe I:

Liebe Kolleginnen und Kollegen! Aufgrund persönlicher Erfahrungen schlage ich vor, dass Sie aus den vorgeschlagenen Einstellungen und Handlungen des Lehrers diejenigen auswählen, die zur Bildung der Komponente des Motivationsbereichs des Lernens beitragen – die Bedeutung der Lehre .

Die Bedeutung der Lehre- die innere Einstellung des Schülers zum Lernen. Psychologen weisen darauf hin, dass der Sinn des Unterrichtens eine komplexe Persönlichkeitsbildung ist, die zwei Punkte umfasst:

das Bewusstsein des Kindes für die objektive Bedeutung des Lernens;

das Verständnis des Kindes für die subjektive Bedeutung des Lernens.

Aufgabe für Gruppe II:

Motiv des Unterrichts .

Unterrichtsmotiv- ein Motiv, eine innere persönliche Motivation zum Handeln, ein bewusstes Interesse an seiner Begehung.

Aufgabe für Gruppe III:

Liebe Kolleginnen und Kollegen! Basierend auf persönlichen Erfahrungen empfehlen wir Ihnen, aus den vorgeschlagenen Einstellungen und Handlungen des Lehrers diejenigen auszuwählen, die zur Bildung der Komponente des Motivationsbereichs des Lernens beitragen – Ziele setzen .

Ziele setzen- Dies ist die Konzentration des Schülers auf die Umsetzung einzelner Maßnahmen, die in der Bildungsaktivität enthalten sind. Durch das Setzen von Zielen werden die Motive des Unterrichts verkörpert.

Aufgabe für Gruppe IV:

Liebe Kolleginnen und Kollegen! Basierend auf persönlichen Erfahrungen empfehlen wir Ihnen, aus den vorgeschlagenen Einstellungen und Handlungen des Lehrers diejenigen auszuwählen, die zur Bildung der Komponente des Motivationsbereichs des Lernens beitragen – emotionale Stimmung .

Emotionen- die Reaktion des Kindes auf den Einfluss innerer und äußerer Reize. Emotionen hängen von den Merkmalen der Bildungsaktivität des Schülers ab, sie begleiten den Lernprozess und gehen ihm voraus. Eine von Emotionen unterstützte Aktivität verläuft viel erfolgreicher als eine Aktivität, zu der sich ein Mensch mit den kalten Argumenten der Vernunft zwingt.

Aufgabe für Gruppe V:

Liebe Kolleginnen und Kollegen! Basierend auf persönlichen Erfahrungen empfehlen wir Ihnen, aus den vorgeschlagenen Einstellungen und Handlungen des Lehrers diejenigen auszuwählen, die zur Bildung der Komponente des Motivationsbereichs des Lernens beitragen – Interesse am Lernen .

Interessen - kognitiv-emotionale Einstellung des Schülers zum Lernen. Für den Lehrer ist dies das Verhältnis zwischen der Bedeutung des Unterrichts, der Art der Motive, der Reife der Ziele und den Eigenschaften der Emotionen.

Das Ergebnis der Gruppenarbeit: Das Gesamtergebnis ist die Summe der ausgewählten Antworten jeder Gruppe.

Um Schüler zum Lernen zu motivieren...

Es gibt viele Probleme. Sie sind lösbar. Die Hauptsache ist, sich nicht zurückzuziehen und dem beabsichtigten Weg zu folgen.

„Wir leben in einer sich verändernden Welt, und wenn man eine Standarte in einen Anker verwandelt, der einmal von einem Schiff gefallen ist, dann wird sie zu einer Bremse.“ Alexander Asmolov, einer der Hauptentwickler neuer Standards.

Quellenverzeichnis:

1.Internetquelle. Informationen für den Lehrerrat.

Linkadresse: https :// www . Google . de / URL ? sa = T & rct = J & Q =& esrc = S & Quelle = Netz & CD =1& cad = rja & uakt =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwirsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & URL = http %3 A %2 F %2 F 40422- S -010. Edusit . de %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . Dok & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Nehmen wir die gleiche Einleitung, das gleiche Ziel und die gleichen Aufgaben, die im vorherigen Artikel berücksichtigt wurden:

Es ist notwendig, den Umsatz von 18 Millionen Rubel/Monat auf bis zu 30 Millionen Rubel/Monat (+12 Millionen Rubel/Monat) zu steigern.

Das heißt, in einem Monat wird das Niveau von +3 Millionen / Woche (für den Versand) erreicht.

Gleichzeitig möchte ich am Ende des Monats nicht herausfinden, ob wir gegangen sind oder nicht (denn wenn wir das nicht tun, verlieren wir beim Verkauf für weniger als 30 Millionen Rubel einen guten Großhandelsrabatt vom Lieferanten ), sondern den Fortschritt der Ausführung zu kennen und zu kontrollieren.

Daher lautet die Aufgabe:

Erreichen Sie in der ersten Woche eine ausreichende Anzahl an Kunden, die dieses Produkt noch nicht von uns genommen haben, und erreichen Sie in drei Wochen den Gesamtversandwert von +3 Millionen / Woche.

Es gibt also ein Endziel, wir haben die Meilensteinziele verstanden. Habe die Aufgaben bekommen.

Einem Mitarbeiter zugewiesen. Wir kontrollieren. Wir gehen davon aus, dass es so sein wird:

Datum: 22.04.2016
Produkt:	Menge:	Bewerbungsvolumen:
Punkte wurden abgelehnt
Punkte für morgen

Und hier sind die ersten Tage, die ersten Ergebnisse, und sie sind bedauerlich. Es ist nicht alles so, wie wir es gerne hätten.

Datum: 22.04.2016
Produkt:	Menge:	Bewerbungsvolumen:
Neue Verkaufsstellen, die er mit zur Arbeit nahm
Punkte, mit denen er tatsächlich Kontakt aufgenommen hat
Punkte, bei denen Sie zugestimmt und einen Antrag gestellt haben
Punkte wurden abgelehnt
Punkte für morgen

Nun, der erste Tag ist kein Indikator, mal sehen, was am zweiten oder dritten Tag passiert.

Aber der zweite und dritte Tag sind gleich. Und es ist klar, dass dies kein Zufall ist, sondern einfach kein gewünschtes Ergebnis erzielt wird.

Aber eine halbe Woche ist schon wie im Flug vergangen. Natürlich ist es besser, dies in einer halben Woche zu wissen als in einem Monat. Aber egal – was nun tun?

Es gibt kein gewünschtes Ergebnis – was tun?

Wie reagiert die Führungskraft in einer solchen Situation? Wie denken viele Leute?

Wie wird die Frage gestellt? Normalerweise eines von zwei Dingen:

• Oder „Was soll man dem Mitarbeiter sagen, was soll man mit ihm machen, damit er das gewünschte Ergebnis erzielt?“.
• Oder „Was und wie muss ich anders machen – planen, sicherstellen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen?“

Machen Sie zunächst etwas mit dem Mitarbeiter und seinen Handlungen:

Egal wie Sie mit einem Mitarbeiter sprechen, wenn er selbst seine Ergebnisse nicht für bedauerlich hält oder einfach nicht weiß und nicht versteht, was anders gemacht werden kann, dann wird sich nichts ändern, egal was Sie ihm sagen.

• „Komm schon“ sagen? - erhöht den Widerstand. Denn wenn er keine Faulheit hat und es wirklich versucht, dann wird Ihr Druck seine Bemühungen entwerten. Und wenn es Faulheit gibt, dann wird Druck noch mehr Faulheit hervorrufen.
• Sagen Sie „Ich glaube an dich, du kannst“? - Es wird ein Gefühl der Falschheit geben (wenn er es nicht kann und es sichtbar ist und Sie so sprechen, als ob er es plötzlich aus Ihren Worten heraus könnte). Und durch eine solche Unwahrheit wird Ihre Autorität sinken und damit auch die Bedeutung der Aufgabe.
• Werden Sie die Schritte „Was tun?“ durchkauen? - völlig aufhören zu denken. Solches Kauen wird als Duldung der fehlenden Ergebnisse aufgefasst werden – und das ist eine Provokation, noch weniger darüber nachzudenken.
• Mit Strafe/Abzug/etwas anderem drohen? - dann verlagern wir einfach einen Teil der Aufmerksamkeit und Kraft des Mitarbeiters von der Erledigung der Hauptaufgabe – auf die Aufgabe „Sich selbst sichern“.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, etwas selbst zu tun, einen neuen Termin zu vereinbaren.

• Die Messlatte senken? - Wir laufen Gefahr, dass er aufhört, Ziele und Zielsetzungen als etwas Wichtiges zu betrachten: Wenn er Duldung erkennt, wird er im Allgemeinen aufhören, irgendetwas anzustreben.
• Umplanen, damit die Aufgabe einfacher wird? - Wir laufen Gefahr, mit einem Mitarbeiter in einen Modus zu wechseln, in dem seine Arbeit und Ergebnisse immer mehr Managementzeit erfordern und daher teurer werden. Und für Sie - lästiger und problematischer.
• Fügen Sie eine weitere Zeit- oder Geldressource hinzu? - Wir laufen Gefahr, dass er sich entspannt und jedes Mal seine Fehler und Fehleinschätzungen mit unserer zusätzlichen Ressource überschwemmt.

Im Allgemeinen ist das Nicht-Reagieren gleichbedeutend damit, diese Aufgabe und alle anderen völlig abzuwerten.

Was zu tun ist?

Wenn wir nicht das gewünschte Ergebnis erzielen, haben wir eine neue Aufgabe.

Korrekturaufgabe.

Und egal wie wortreich es klingen mag, Sie müssen dieses Problem richtig lösen, um es zu korrigieren.

1. Was ist der Grund dafür, dass nicht das gewünschte Ergebnis erzielt wird?
2. Was muss getan werden, was muss korrigiert werden, um das Ergebnis zu erhalten?
3. Was soll ich dafür tun?
4. Was soll man einem Mitarbeiter sagen?

Richtig – wenn vier Fragen, darunter „Was soll ich tun“ und „Was soll ich dem Mitarbeiter sagen“ (und nicht der Widerspruch von Punkt 3 und 4 ohne Antworten auf die Fragen aus Punkt 1 „Was ist der Grund“)? und #2 „was zu korrigieren ist“).

Was ist der Grund?

(Ich dachte, wie im letzten Artikel: Vereinfachen und weniger Optionen einbringen? Oder nicht vereinfachen und so viele Optionen einbringen, wie es normalerweise der Fall ist?

Aus diesem Grund habe ich mich entschieden, nicht zu vereinfachen – im Leben gibt es keine Vereinfachungen, es gibt mehr als genug Details. Der Einfachheit halber - gruppierte Optionen).

Der Anführer begann mit der Untersuchung. Habe zum Beispiel eine der folgenden 9 Möglichkeiten:

1. Sie erreichen nicht die richtige Person.

• A. Bei einigen der Kunden, mit denen Sie sprechen müssen, handelt es sich um große Unternehmen, bei denen es nicht einfach ist, einen echten Entscheidungsträger zu erreichen Kontaktaufnahme fehlgeschlagen.
• B. Zu den Ansprechpartnern, mit denen man reden muss, gehören große Unternehmen, bei denen man nicht ohne Weiteres eine Person erreichen kann, die tatsächlich Entscheidungen trifft, und es war nicht möglich, mit ihnen in Kontakt zu treten. Ich fing an, nach mehr Kunden zu suchen, plane nicht 4, sondern mehr Kontakte, damit ich, wenn jemand nicht da ist, sofort einen anderen anrufe. Aber es stellte sich heraus Wir haben einfach nicht die erforderliche Anzahl an Kunden.
• IN. Zu den Ansprechpartnern, mit denen man reden muss, gehören große Unternehmen, bei denen man nicht ohne Weiteres eine Person erreichen kann, die tatsächlich Entscheidungen trifft, und es war nicht möglich, mit ihnen in Kontakt zu treten. Ich fing an, nach mehr Kunden zu suchen, plane nicht 4, sondern mehr Kontakte, damit ich, wenn jemand nicht da ist, sofort einen anderen anrufen sollte. Es stellte sich jedoch heraus, dass wir einfach nicht die erforderliche Anzahl an Kunden haben. Ich begann zu suchen, vielleicht gibt es noch jemanden, der nicht von unserer Aufmerksamkeit erfasst wird. Aber für den Moment nicht neu gefunden.

2. Es gibt ein ähnliches Sortiment.

• A. Kontaktiert, aber sie nehmen etwas Ähnliches, also brauche nichts.
• B. Kontaktiert, aber sie nehmen etwas Ähnliches, also nicht. Ich schlug vor, dass sie es versuchen. Sie sagten, was ist da, warum versuchen? Wir verstehen nicht, warum wir es versuchen sollten. Abgelehnt.
• IN. Kontaktiert, aber sie nehmen etwas Ähnliches, also nicht. Empfohlen zum Ausprobieren. Sie sagten, was ist da, warum versuchen? Wir verstehen nicht, warum wir es versuchen sollten. Er argumentierte, dass sie das Risiko eines „einen Lieferanten“ verringern würden – sie könnten nicht bei Null suchen, sondern über ein bereits getestetes Produkt verfügen. Na ja, mehr Abwechslung. Sie sagten, sie würden nachdenken. Höfliche Ablehnungen.

3. Es gibt ein Analogon, und es ist billiger.

• A. Ich habe kontaktiert, sie wären bereit, es zu nehmen - aber es gibt bereits ein Analogon, nur billiger. Nicht genommen.
• B. Ich habe kontaktiert, sie wären bereit, es zu nehmen - aber es gibt bereits ein Analogon, das billiger ist. Er bot an, eine Probe zu nehmen. Sie sagten: Warum, wenn es ein günstigeres gibt? Abgelehnt.
• IN. Ich habe kontaktiert, sie wären bereit, es zu nehmen - aber es gibt ein Analogon, das billiger ist. Er bot an, eine Probe zu nehmen. Sie sagten: Warum, wenn es ein günstigeres gibt? Argumentiert Schauen wir also nicht auf den Preis, sondern darauf, wie es verkauft wird. Hat nicht funktioniert.

Worauf schauen Führungskräfte sofort, wenn sie solche Reden von Mitarbeitern hören, wie reagieren sie?

Gemäß den Optionen A und B: „Nun, ich habe es nicht verstanden.“

Laut Option B: „Nun, wenn ja, ist klar, warum er es nicht geschafft hat, hier gibt es nichts zu fangen ...“

Und manchmal: „Na ja, man kann immer noch überprüfen, ob es wahr ist.“

Und wieder das gleiche falsche Dilemma:

• Entweder „der Mitarbeiter hat etwas falsch gemacht, nicht genug getan“, er muss motiviert / entfesselt / geschult werden (und jemand wird sagen: „Sie müssen ihn treten, ihm Vorwürfe machen, bestrafen, zwingen, schimpfen). , und so weiter“, die Auswahl ist hier meist reichhaltig) ;
• oder „Ich versuche hier das Unlösbare zu lösen“, wir müssen die Messlatte senken / die Aufgabe ändern / einen anderen Weg gehen, wir müssen schließlich nach qualifizierteren Mitarbeitern suchen usw.

Und das sind die gleichen 2 Punkte:

• was der Mitarbeiter falsch gemacht hat;
• Was habe ich falsch gemacht.

Und bei den Schritten handelt es sich nicht um eine Auswahl zwischen zwei Punkten, sondern um eine Liste mit vier Punkten:

1. Was ist der Grund;
2. Was muss angepasst werden, um das Ergebnis zu erhalten?
3. Was soll ich dafür tun;
4. Was soll ich dem Mitarbeiter sagen?

Bevor wir nach der Ursache suchen, sollten wir einige Missverständnisse beseitigen.

Missverständnis Nr. 1

Führungskräfte betrachten Dinge oft wie folgt:

„Ich muss gut planen, und der Mitarbeiter muss es gut machen, und wenn jeder seinen Teil leistet, dann bekommen wir das Ergebnis.“

Diese Ansicht ist ein Mythos!

In Wirklichkeit bin ich, wer ich bin.

„Anderes Ich“ – das habe ich nicht. Ich werde mich in einer Stunde oder einem Tag nicht ändern. Wenn ich mit meinen eigenen Lösungen Ergebnisse erzielen möchte, sollte ich auch meine objektiven Einschränkungen berücksichtigen. Irgendwo finde ich sofort gute Lösungen, irgendwo aber nicht.

Meine Mitarbeiter sind, was sie sind.

Ich habe im Moment keine anderen Mitarbeiter. Wenn ich mit Hilfe meiner Mitarbeiter Ergebnisse erzielen möchte, lohnt es sich, deren Grenzen zu berücksichtigen. Manche Dinge können sie gut, manche nicht.

Und wenn das System nicht das gewünschte Ergebnis liefert, liegt der Grund nicht darin, dass der Mitarbeiter etwas nicht getan hat oder der Vorgesetzte etwas nicht getan hat. Einschränkungen in den Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften sind nicht der Grund dafür, dass es kein Ergebnis gibt, sondern die Bedingungen, unter denen dieses Ergebnis erzielt werden muss.

Wenn es kein Ergebnis gibt, liegt der Grund darin, dass sie nicht miteinander konsistent sind:

• Aufgaben dem System gegenüberstehen;
• Bedingungen in dem man handeln muss;
• Ressourcen, die das System hat;
• Systemfähigkeit das gewünschte Ergebnis liefern.

Und wir müssen die tatsächlichen Fähigkeiten des Systems berücksichtigen (meine Fähigkeiten, die Fähigkeiten der Mitarbeiter).

Missverständnis Nr. 2

Man hört den Führungskräften zu – sie wollen ein System unabhängig von Mitarbeitern machen – also die Arbeit so planen und organisieren, dass „es keine Unersetzlichen gibt“. Ansonsten, wenn wir individuell arbeiten, d.h. „Wir tanzen zu ihm“ – er wird nur noch mehr „starren“.

Und gleichzeitig wollen sie, dass die Mitarbeiter „Universalsoldaten“ sind, egal unter welchen Bedingungen – d. h. Sie haben beim ersten Mal alles richtig gemacht und trotzdem war ich zufrieden. Denn sonst – „Wofür zahle ich ihm dann Geld?“ Es funktioniert nicht gleichzeitig :-)

Oder Universalsoldat- aber dann die Motivation und damit die Koordination der Motive und nicht die Lohnsysteme.

Oder niemand ist unverzichtbar- aber Ihr Unternehmen wird für ihn kein unverzichtbarer Arbeits- und Verdienstort sein.

Unternehmen sind unterschiedlich, Teams sind unterschiedlich, Führungskräfte sind unterschiedlich. Es passiert so und so.

Wenn Sie jedoch beide Optionen gleichzeitig benötigen, ist dies auf keinen Fall der Fall. Einer von zweien.

Aber in beiden Fällen haben sowohl diese als auch andere Menschen immer objektive Einschränkungen.

Menschen, sowohl der Anführer als auch seine Untergebenen, sollten keine Superhelden sein.

Die Rolle des Leiters besteht darin, solche Anpassungen vorzunehmen, um die objektiven Eigenschaften des Systems mit den objektiven Bedingungen der Realität in Einklang zu bringen.

Sobald dies vereinbart ist, werden wir beginnen, das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Liegt kein Ergebnis vor, ist eine weitere Koordinierung erforderlich.

Das ist die Aufgabe eines Anführers – er verwaltet nicht „eine Maschine, bei der man nur die nötigen Knöpfe festziehen, Gas geben oder die Bremse betätigen muss.“ Er kontrolliert das System.

Der Grund für die Situation, mit der das Gespräch begann, ist, dass das System nicht koordiniert ist.

Wenn die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung die Markteinführung eines neuen Produkts nicht bewältigen können, führt die Entscheidung, „mehr Mitarbeiter zu gewinnen“, nur zu höheren Kosten, das Ergebnis bleibt gleich.

Wenn Sie einem inkonsistenten System eine materielle Ressource hinzufügen, verschwenden Sie einfach mehr.

Finden Sie heraus, wo die Diskrepanz liegt, und suchen Sie nach einer Möglichkeit, sie zu beseitigen.

Wo Inkonsistenzen auftreten können: in allen Beziehungen zwischen Aufgaben, Bedingungen, Ressourcen und Systemeigenschaften.

1. Die Aufgaben des Systems stimmen nicht mit den Eigenschaften des Systems überein.
2. Die Aufgaben sind nicht auf die Bedingungen abgestimmt, unter denen sie arbeitet.
3. Die Ressourcen stimmen nicht mit den Eigenschaften des Systems überein – es kann sie nicht richtig nutzen.

Bei den oben genannten neun Optionen ist nur klar, dass die Fähigkeit des Systems zur Überwindung von Hindernissen nicht ausreicht. Diese Informationen reichen uns jedoch nicht aus.

Es gibt viele Dinge, die bei diesen Optionen unklar sind.

• Es ist zum Beispiel nicht klar, wie sie ausgewählt haben, welche der Kunden sie kontaktieren möchten – diejenigen, die bereits nehmen – oder mit denen sie kommuniziert haben, aber sie haben noch nichts von uns genommen.
• Es ist nicht klar, wie das „Volumen, das sie einnehmen sollen“ (0,1 Millionen Rubel/Woche) mit ihrem Gesamtvolumen zusammenhängt, wie groß oder klein es ist.

Mit den Antworten auf diese Fragen können Sie verstehen oder zuverlässiger erraten, unter welchen Bedingungen Kunden eher bereit wären, es auszuprobieren.

• In einem Fall kann dies die Unterstützung durch Werbeaktionen sein (damit Käufer Produkte ausprobieren und sie, nachdem sie sie ausprobiert haben, auch nehmen).
• In einem anderen Fall sind keine Werbeaktionen erforderlich, Sie benötigen jedoch die Möglichkeit, noch am selben Tag und in kleinen Mengen zu bestellen.
• Im dritten Fall sind Sonderkonditionen für Stundungen und Rabatte von entscheidender Bedeutung.

Es ist auch klar, dass bei Option A (wenn der Kontakt nach dem ersten Fehler abgeschlossen ist) das System seine Aktionen nicht korrigiert und im Allgemeinen alle aktuellen Bedingungen ein Hindernis darstellen.

Und hier ist „etwas mit einem Mitarbeiter machen“ keine Option.

Sie können ihn natürlich nach einem Algorithmus „coachen“ – aber der Markt hat ein wenig „geschwankt“, die Bedingungen haben sich geändert – und das gesamte Coaching wird vergehen. Wenn sich die Bedingungen ändern, ist es oft möglich, das Vergütungsberechnungssystem (das üblicherweise als „Motivationssystem“ bezeichnet wird) zu ändern, aber auch hier wird die Unsicherheit bei der Erzielung des Ergebnisses einfach durch die Unsicherheit ergänzt, wenn er nicht genug erhält Unsicherheit bei der Vergütung. Nur die Angst der Mitarbeiter wird größer und der Wunsch, sich zu versichern.

Aber nehmen wir an, Sie haben nach den beklagenswerten Ergebnissen A entschieden, dass in der Vertriebsabteilung alles geändert werden muss – sowohl die Mitarbeiter als auch das Arbeitsschema usw. Es passiert.

Aber auch hier – wenn Sie zu dem Schluss kommen: „Mit solchen Leuten kann man keinen Brei kochen, bis sich alles geändert hat, dann sind keine Ergebnisse zu erwarten“ und die Aufgabe entfernen, dann machen Sie genau das Gleiche wie Ihre Untergebenen.

Sie stießen auf ein Hindernis und sagten: „Nun, hier gibt es nichts zu fangen, geben Sie es anderen Kunden.“

Sie auch – „Nun, hier gibt es nichts zu fangen, geben Sie es anderen Managern“ :-)

Wie ein sowjetischer Führer einmal sagte: „Ich habe keine anderen Leute für Sie, begnügen Sie sich mit denen, die welche haben.“

Daher müssen Sie noch nach Optionen suchen, bei denen Sie mit den vorhandenen Eigenschaften des Systems das gewünschte Ergebnis erzielen.

Dann werden auch Ihre Untergebenen angesichts der Unsicherheit nach einer Lösung des Problems suchen.

Was zu tun ist? - Koordinieren Sie das System!

Verstehen Sie die Begriffe:

• welche Art von Kunden;
• Wie steht unser Versandziel im Vergleich zu ihrem Umsatz?
• mit welchem ​​Angebot wir zu ihnen kamen;
• Was ist ihnen wichtig, welche Probleme oder Aufgaben in ihrem Unternehmen lösen wir mit unserem Vorschlag und was sollte sich jede Gruppe dann einfallen lassen?

Verstehen Sie, was Ressourcen sind:

• die Möglichkeit für den Manager, entsprechend den Arbeitsbedingungen etwas anzubieten;
• die Fähigkeit des Unternehmens, etwas bereitzustellen;
• Technologien der Arbeit mit Kunden;

Was ist die Fähigkeit des Systems, das Ergebnis zu erzielen:

Wenn das System unter den aktuellen Bedingungen und mit den verfügbaren Ressourcen das Ergebnis nicht anzeigt, dann:

• Unter welchen anderen Bedingungen zeigt das System das Ergebnis mit den verfügbaren Ressourcen an?
• oder unter welchen anderen Ressourcen das System das Ergebnis unter den bestehenden Bedingungen anzeigt.

Nachdem wir das alles herausgefunden haben, suchen wir nach realistischen Optionen für eine Einigung

In dieser Situation ist es unwahrscheinlich, dass wir die Bedingungen ändern. Gehen wir nicht in einen neuen Markt... Aber wenn wir über die Bedingungen sprechen, können wir sie nicht nur ändern, sondern auch immer mehr über die Bedingungen herausfinden.

Insbesondere die Fragen „Warum Kunden mit uns zusammenarbeiten; warum sie nehmen, was sie nehmen; wie und auf welcher Grundlage sie Entscheidungen treffen.

Und Manager haben eine universelle Vorstellung davon, „das zu nehmen, was billiger und neu ist“. Und diese Idee entspricht nicht der Realität. Daher verfehlen Manager in ihren Handlungen und Gesprächen das Ziel.

Und in diesem inkonsistenten System ist es sinnlos, einfach eine Ressource zu „schütten“, insbesondere eine materielle (mehr Manager hinzuzufügen, Rabatte zu gewähren oder Werbeaktionen durchzuführen). Das System wird ihn „zusammenführen“, aber es wird immer noch kein Ergebnis geben.

Wir müssen diese fehlende entscheidende Information über die Bedingungen herausfinden (warum unsere Kunden mit uns zusammenarbeiten, was für sie an dem, was und wie wir tun, wertvoll ist).

Wenn der Manager über diese Informationen verfügt (welche Gruppen Kunden durch die Ähnlichkeit der Antworten „Warum sie arbeiten“ und „Welcher spezifische Kunde gehört zu welcher Gruppe“) zugeordnet werden kann, ist es notwendig, sie bereits als Informationsquelle bereitzustellen. an Führungskräfte. Und mit dieser Ressource das System mit der Realität in Einklang zu bringen.

Wenn wir diese Informationen nicht haben (für bestimmte Kunden) – aber ein grundlegendes Verständnis über Kundengruppen besteht, „warum sie bei uns sind“ und „was für jede Gruppe wichtig ist“ – dann geben Sie Managern die Kriterien „wie man welche unterscheidet“. „Gruppe, in die ein Kunde aufgenommen werden soll“ und „welche Fragen gestellt werden sollen“.

Und wenn der Kopf dieser Idee („warum sie mit uns arbeiten“) – nein?

Dann sollte das Projekt „+3 Millionen Rubel / Woche“ abgeschlossen und das Anti-Krisen-Projekt „Wer sind unsere Kunden und warum sie mit uns zusammenarbeiten“ eröffnet werden. Und der Chef selbst oder zusammen mit den Managern – um „auf die Felder“ zu gehen.

Bei denen gebe es direkte Kosten „definitiv nicht weniger“ – und einen Multiplikator für Inkompetenz. Unsere (dass etwas nicht vorhergesehen wurde) oder seine (dass er nicht alles weiß, was nötig ist, versteht, weiß wie usw.).

Und daran sollte man sich auch jedes Mal erinnern, wenn man mit einer Aufgabe beginnt, bei der man nicht ganz sicher ist, ob man das Ergebnis erhält – man macht eine Lücke für eventuell benötigte zusätzliche Ressourcen.

Fassen wir zusammen

Was ist wichtig:

Der Leiter verwaltet nicht die Mitarbeiter und nicht deren Handlungen. Der Führer verwaltet in erster Linie das System durch seine Abstimmung mit der Realität. Und solange man sich nicht auf dieses rechenschaftspflichtige System geeinigt hat, ist es sinnlos, Druck auszuüben, es zu stärken oder es mit Ressourcen, insbesondere materiellen, zu überschütten. Wir werden die Kosten erhöhen, aber nicht das Ergebnis.

Wenn das System ineffizient arbeitet, müssen Sie, bevor Sie irgendetwas mit diesem System unternehmen, verstehen, wo und was darin nicht vereinbart ist und wo und was vereinbart werden kann. Diese Diskrepanz wird erst deutlich, wenn erste Ergebnisse vorliegen. Daher ist es so wichtig, in den ersten Schritten eine detaillierte Berichterstattung zu haben. Um sofort herauszufinden, wo und was die Inkonsistenz ist, und neu zu koordinieren.

Und für eine solche Koordinierung (und nicht zur Stärkung der Arbeit eines inkonsistenten Systems!) stellen wir eine zusätzliche, speziell für die Koordinierung bereitgestellte Ressource für Korrekturaufgaben aus der „Lücke“ bereit.

Im obigen Beispiel werden die Bedingungen und Kenntnisse über diese Bedingungen nicht vereinbart.

In diesen drei Teilen des Artikels habe ich die gesamte Kette dargestellt, von der Festlegung eines Ziels über die korrekte Identifizierung von Aufgaben, deren Zerlegung bis hin zur korrekten Festlegung von Korrekturaufgaben zur Koordinierung des Systems.

Ich möchte Ihre Fragen. Und auch – Ihre Situationen, andere, komplexere oder aus anderen Bereichen – anhand derer ich diese Ansätze anhand einiger Fragen veranschaulichen kann.

Medvedev A.N., Chefprüfer von CJSC „Audit BT“, Mitglied des Wissenschafts- und Expertenrats der Kammer der Steuerberater, Ph.D.

Zahlreiche Veröffentlichungen widmen sich dem Thema eines Unternehmensziels im Steuerrechtsverkehr, die in der Regel auf einer Analyse der Stellung der höchsten Justizbehörden des Landes basieren, die im Beschluss des Obersten Plenums dargelegt ist Schiedsgericht der Russischen Föderation vom 12. Oktober 2006 Nr. 53 sowie in den Entscheidungen des Verfassungsgerichts der Russischen Föderation vom 8. April 2004 Nr. 169-O und vom 4. Juni 2007 Nr. 320-O-P .

Die Beurteilung eines angemessenen Geschäftszwecks bei Transaktionen ist in vielen Steuerstreitigkeiten vorhanden (siehe insbesondere die Entscheidungen des Föderalen Antimonopoldienstes des Zentralbezirks vom 22. Oktober 2007 in der Sache Nr. A54-2571 / 06-C5). Föderales Antimonopolamt des Bezirks Wolga-Wjatka vom 27. April 2007 im Fall Nr. А79-4114/2006, Föderales Antimonopolamt des Bezirks Ural vom 29. Oktober 2007 Nr. Ф09-8821/07-С2 im Fall Nr. А07 -27580/06, Föderaler Antimonopoldienst des Bezirks Moskau vom 2. August 2007 im Fall Nr. КА- А40/3580-07 usw.)

Erinnern Sie sich an die Rechtslage, die im Urteil des Verfassungsgerichts der Russischen Föderation vom 4. Juni 2007 Nr. 320-O-P dargelegt ist, das wiederum auf die Position des Plenums des Obersten Schiedsgerichts der Russischen Föderation verwies Beschluss Nr. 53 vom 12. Oktober 2006 „Über die Beurteilung der Gültigkeit von Steuervorteilen durch den Steuerpflichtigen durch Schiedsgerichte“:

— Die Angemessenheit der bei der Berechnung der Steuerbemessungsgrundlage berücksichtigten Ausgaben sollte unter Berücksichtigung der Umstände beurteilt werden, die auf die Absicht des Steuerpflichtigen schließen lassen, durch tatsächliche unternehmerische oder sonstige wirtschaftliche Tätigkeit einen wirtschaftlichen Vorteil zu erzielen. dabei geht es um die Absichten und Ziele (Ausrichtung) dieser Tätigkeit und nicht um ihr Ergebnis; gleichzeitig darf die Gültigkeit der Gewährung eines Steuervorteils nicht von der Effizienz der Kapitalverwendung abhängig gemacht werden;

- Die Steuergesetzgebung verwendet nicht den Begriff der wirtschaftlichen Zweckmäßigkeit und regelt nicht das Verfahren und die Bedingungen für die Ausübung finanzieller und wirtschaftlicher Tätigkeiten. Daher kann die Gültigkeit von Ausgaben, die die Einnahmen für Steuerzwecke mindern, nicht im Hinblick auf ihre Zweckmäßigkeit und Rationalität beurteilt werden. Effizienz oder das erzielte Ergebnis, - in Aufgrund des Grundsatzes der Freiheit der wirtschaftlichen Tätigkeit führt der Steuerpflichtige diese unabhängig auf eigenes Risiko durch und hat das Recht, ihre Wirksamkeit und Zweckmäßigkeit unabhängig und allein zu beurteilen (achten wir auf eine Art). der „Freudschen Klausel“: In den Dokumenten der beiden höchsten Gerichtsinstanzen des Landes gibt es genau diese Reihenfolge: zuerst die Effizienz und erst dann die Zweckmäßigkeit, während es im Leben umgekehrt geschieht: zuerst wird die Zweckmäßigkeit bewertet, und erst dann - die Wirksamkeit und Effizienz des erzielten Ergebnisses!);

- Die gerichtliche Kontrolle dient nicht dazu, die wirtschaftliche Durchführbarkeit von Entscheidungen zu überprüfen, die von Unternehmen getroffen werden, die über Unabhängigkeit und einen weiten Ermessensspielraum verfügen, da aufgrund der riskanten Natur solcher Aktivitäten objektive Grenzen für die Fähigkeit der Gerichte bestehen, das Vorhandensein von zu erkennen geschäftliche Fehleinschätzungen darin.

Die wichtigste Voraussetzung für die Anerkennung von Ausgaben als gerechtfertigt ist daher die Richtung der Ausgaben, die zur Erzielung von Einnahmen anfallen. Und wenn es kein Einkommen gibt, was dann?

• Was ist ein „Ziel“?

Laut dem Wörterbuch der russischen Sprache von S.I. Ozhegov hat das Wort „Ziel“ zwei Bedeutungen:

- der Ort, an den Sie beim Schießen gelangen müssen;

- ein Objekt der Begierde.

Beginnen wir mit der ersten Bedeutung dieses Wortes und erzählen eine lehrreiche Geschichte.

Im Februar 2004 war im Rahmen der groß angelegten Militärübung „Safety-2004“ der Abschuss einer ballistischen Rakete aus der Barentssee geplant, die ein Ziel in Kamtschatka treffen sollte. Der russische Präsident beobachtete den Raketenabschuss von der Kommandobrücke des Atom-U-Bootes Archangelsk aus. Der Start der Rakete gelang jedoch nicht, da die Rakete das Raketensilo des Atom-U-Bootes Nowomoskowsk nicht verlassen hatte.

Was macht das Militär in dieser Situation?

Geben sie zu, dass der Start vereitelt wurde und das Ziel nicht getroffen wurde?

Nichts dergleichen! Sie kennen unsere Admirale nicht gut!

Wenn das Ziel nicht erreicht wird, was tun dann die Militärs?

Passen Sie das Ziel an und bringen Sie es zum Ergebnis!

Die Rakete kam nicht aus der Mine? Das war also das Ziel! Und die Rakete kam nicht heraus, weil „der Satellit das Signal zum Raketenstart blockierte“! Dann korrigierte das Militär das Ziel erneut und gab an, dass ein „bedingter Abschuss – ein elektronischer Abschuss einer Rakete ohne praktischen Austritt der Rakete aus der Mine“ durchgeführt worden sei.

Was beobachtete der Oberbefehlshaber merkwürdigerweise von der Kommandobrücke des Atom-U-Bootes aus? Für einen „bedingten Start“? Oder um den Start vom Satelliten zu blockieren?

Dennoch meldete das Militär die Zielerreichung und passte das Ziel dem Ergebnis an.

Das obige Beispiel passt ganz logisch in die Logik der Definition des Verfassungsgerichts der Russischen Föderation Nr. 320-O-P: Zuerst wird die Effizienz bewertet und erst dann die Zweckmäßigkeit.

• Unproduktive (aus Sicht der Steuerbehörden) Geschäftsreise.

Kommen wir nun vom Marineleben zum zivilen Leben.

Angenommen, ein Mitarbeiter einer Organisation wird auf eine Geschäftsreise geschickt, um einen Vertrag abzuschließen. Im Auftrag einer Dienstreise und in der Reisebescheinigung heißt es so direkt: „Der Zweck der Dienstreise ist der Abschluss eines Vertrages.“

Und was ordnen Sie an, wenn der Vertrag während der Geschäftsreise nicht zustande kam?

Die Ineffizienz der Geschäftsreise und damit die Unbegründetheit der Ausgaben eingestehen?

Und genau das denken auch die Finanzbehörden.

Und Sie können anhand der Marineerfahrung zunächst das Ergebnis bewerten und darauf basierend das Ziel anpassen. Und noch besser: Setzen Sie sich zunächst ein Ziel, das so groß ist, dass es unmöglich ist, es nicht zu erreichen (hierfür sind keine Angaben zum Zweck der Reise erforderlich – schreiben Sie einfach einen Satz wie „Produktionsprobleme lösen“ – und welche Probleme tatsächlich gelöst werden). gelöst werden, werden diese sowohl zu einem Ergebnis als auch zu einem Ziel).

Beispiel 1

Bei der Betriebsprüfung wurde festgestellt, dass der Steuerpflichtige die Kosten für die Dienstreise des Arbeitnehmers nach Frankfurt in die Aufwendungen einbezogen hatte. Das Finanzamt hält diese Kosten für wirtschaftlich ungerechtfertigt, da der Deal als Ergebnis der Verhandlungen nicht zustande kam.

Der Steuerpflichtige verteidigte vor Gericht die Wirtschaftlichkeit der streitigen Kosten, da durch die Dienstreise Geschäftsbeziehungen mit deutschen Partnern entstanden und eine Einigung über die Möglichkeit einer Zusammenarbeit erzielt worden sei.

Beschluss des Föderalen Antimonopoldienstes des Nordwestbezirks

Das Geschäftsziel (und zugleich das Ergebnis!) war im vorliegenden Fall also nicht der Abschluss eines Geschäfts (da der Vertrag nicht zustande kam!), sondern die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen mit deutschen Partnern, die Gründung der persönlichen Kontakte und der Erzielung einer grundsätzlichen Einigung über die Möglichkeit einer Zusammenarbeit!

• Was ist der Geschäftszweck der Beauftragung eines Vermittlers?

Nicht selten stellen die Finanzbehörden Forderungen an den Steuerzahler, wenn dieser über einen Vermittler Inventargegenstände kauft. Das Argument des Steuerzahlers läuft in der Regel auf Folgendes hinaus:

- konnte direkt beim Hersteller kaufen, schuf aber künstlich ein „Schema“;

- Der Kauf über einen Vermittler kostete mehr, wodurch sich auch der Vorsteuerabzug erhöhte, was das Ziel des Steuerzahlers war.

Beispiel 2

Die Steuerbehörde gelangte zu dem Schluss, dass die Produktions- und Geschäftsabläufe unfair und die Transaktionen zum Verkauf von Waren im Rahmen der Regelung von CJSC OMHAS – LLC OMHAS-M – CJSC OMHAS unfair und wirtschaftlich unzweckmäßig seien, da es für CJSC OMHAS rentabler wäre, diese zu erhalten Den größtmöglichen wirtschaftlichen Effekt hat der Kauf von Gasöl direkt in der Produktionsanlage der Ölraffinerie OAO Nischnekamsk oder bei ZAO Taif-NK, da ZAO OMKhAS durch die Inanspruchnahme der Dienste eines Zwischenhändlers ZAO Taif-NK im Rahmen einer Provisionsvereinbarung die tatsächliche Produktion erhöhte kostet Exportgüter um 275 %, also das 2,75-fache.

In Anbetracht des Steuerstreits kamen die Gerichte zu dem Schluss, dass die Berechnung unbegründet war und die von der Aufsichtsbehörde verwendete Methodik nicht mit den Bestimmungen der von genehmigten Anweisung zur Planung, Abrechnung und Berechnung der Produktionskosten in Ölraffinerien und petrochemischen Unternehmen übereinstimmte Verordnung des Ministeriums für Brennstoffe und Energie Russlands vom 17. November 1998 N 371, wonach die Kosten für Vakuumgasöl auf 0,9 % des Grundpreises für Öl festgelegt werden. Die Steuerbehörde hat dies daher nicht berücksichtigt Bei der Ölraffinierung wurden eine Reihe von Vakuumgasölbegleitgütern unterschiedlicher Preise beschafft, die anschließend verkauft wurden und dem Unternehmen Gewinn brachten.

Darüber hinaus stellten die Gerichte fest, dass der Kauf von Gasöl von einer Tochtergesellschaft aus einer Notwendigkeit resultierte: Die Waren reichten nicht aus, um sie an einen ausländischen Käufer zu verkaufen. Die vertraglichen Beziehungen zwischen diesen Organisationen zielen darauf ab, mit der gesamten Holding einen Gewinn zu erzielen, zwischen den Unternehmen besteht eine Trennung von Funktionen und Absatzmärkten: Omkhas-M LLC verkauft Waren nur auf dem Inlandsmarkt, während Omkhas CJSC einen Export betreibt Lizenz. Transaktionen mit Ölprodukten der Omkhas-M LLC sind profitabel, was durch die in der Akte vorgelegten Berechnungen bestätigt wird.

Diese Umstände werden von den Gerichten vernünftigerweise als Ausschluss des Einflusses der gegenseitigen Abhängigkeit von Unternehmen auf die Bildung von Transaktionspreisen und als Beitrag zu deren Erhöhung zur Erstattung der Mehrwertsteuer angesehen.

Das Argument der Steuerbehörde, dass es zur Erzielung der maximalen wirtschaftlichen Wirkung von OMKhAS CJSC rentabler wäre, Gasöl direkt von TAIF-NK CJSC oder direkt von der Produktionsanlage Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC zu kaufen, ist unhaltbar, da die Steuerbehörde nicht nachgewiesen hat, dass der Steuerpflichtige über diese Möglichkeit verfügt.

Beschluss des Föderalen Antimonopoldienstes des Moskauer Bezirks

Vielleicht praktizieren skrupellose Steuerzahler in manchen Fällen eine solche Regelung zum Zweck der Steueroptimierung, aber wie können gewissenhafte Steuerzahler solche Ansprüche abwehren?

Was war der Geschäftszweck des Erwerbs von Lagerbeständen über einen Zwischenhändler, wenn diese direkt vom Hersteller erworben werden konnten?

Hier nur ein Argument:

In Absatz 2 des Informationsschreibens des Präsidiums des Obersten Schiedsgerichts der Russischen Föderation „Überprüfung der Streitbeilegung im Rahmen der Provisionsvereinbarung“ vom 17. November 2004 Nr. 85 heißt es:

„Der Kontrahent eines mit ihm im Namen des Kommissionärs abgeschlossenen Geschäfts hat keinen Anspruch auf Ansprüche gegen den Kommissionär, außer in den Fällen, in denen die Pflichten des Kommissionärs durch Vereinbarung über die Übertragung auf den Kommissionär übertragen wurden.“ aus Schulden oder auf gesetzlicher Grundlage.

Die geschlossene Aktiengesellschaft (Verkäufer) reichte beim Schiedsgericht eine Klage gegen einen Einzelunternehmer (den ersten Beklagten) und eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (den zweiten Beklagten) ein, um gesamtschuldnerisch die Schulden für die gelieferte Ware einzutreiben.

Ansprüche gegen den Beklagten zu 1) beruhen auf einem zwischen ihm und dem Kläger abgeschlossenen Kauf- und Verkaufsgeschäft. Die Klage gegen den Beklagten zu 2) wurde im Hinblick auf die zwischen den Beklagten geschlossene Provisionsvereinbarung erhoben, in der der Beklagte (Beklagter zu 2) gemäß Artikel 1000 Absatz 4 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation dazu verpflichtet ist den Kommissionär (Erstbeklagten) von Zahlungsverpflichtungen für die Waren befreien, die der Erstbeklagte im Rahmen eines Kauf- und Verkaufsgeschäfts mit der Klägerin übernommen hat.

Das Gericht gab der Klage gegen den ersten Beklagten statt und wies die Klage gegen den zweiten Beklagten mit der Begründung ab, dass die Regel des Artikels 1000 Absatz 4 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation die internen Beziehungen zwischen dem Beklagten und dem Kommissionär regelt und die Verpflichtung festlegt Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen, unter anderem durch Übertragung der Schulden des Kommissionärs gegenüber dem Kläger auf das Unternehmen oder durch direkte Rückzahlung dieser Schulden durch den Unternehmen.

Da der Kommissionär ein Geschäft im eigenen Namen abschließt, hat er in allen Fällen ausnahmslos die Rechte und Pflichten aus diesem Geschäft (Artikel 990 Absatz 1 Absatz 2 des Bürgerlichen Gesetzbuchs der Russischen Föderation). Diese Rechte und Pflichten können im Falle der Insolvenz des Kommissionärs auf der Grundlage von Artikel 1002 Teil 2 des Bürgerlichen Gesetzbuches der Russischen Föderation auf den Auftraggeber übertragen werden. Im vorliegenden Fall fehlte eine solche Grundlage für die Übertragung der Aufgaben des Erstbeklagten auf den Zweitbeklagten.

Wenn der Käufer direkt einen Vertrag mit dem Lieferanten abschließt, gehen alle Risiken direkt von ihm aus!

Wenn der Käufer für den Kauf von Inventargegenständen die Dienste eines Vermittlers in Anspruch nimmt, gilt Folgendes:

- Einerseits erhöhen sich die Kosten um die Höhe der Vermittlungsgebühr.

- Andererseits werden alle möglichen Risiken dieser Operation auf nahezu Null reduziert und mögliche Ansprüche (einschließlich Raider-Ansprüche) werden ausschließlich an einen Vermittler gerichtet, der nichts zu verlieren hat – im Gegensatz zu einem Käufer, der über erhebliche Vermögenswerte verfügt und a bestimmte Marktposition.

Das wird es sein Geschäftszweck- Reduzierung möglicher eigener Risiken beim Erwerb von Inventargegenständen durch deren Weiterverteilung an einen Zwischenhändler! Und der Kostenanstieg ist nur Folge, d.h. die notwendige Vergütung zur Reduzierung unternehmerischer Risiken!

Schlussfolgerungen: Daher ist es in jedem Einzelfall notwendig, ausnahmslos das Geschäftsziel für alle Ausgaben der Organisation schriftlich zu formulieren, damit die erzielte Wirkung (Ergebnis) dem Ziel entspricht.

Und es wird keine Schande sein, die reiche Erfahrung der „Menschen in Uniform“ zu nutzen, deren Ergebnis immer dem Ziel entspricht. Sie geben ganz überzeugend sogar völliges Scheitern als ihren Erfolg aus!

Als beispielsweise Polizisten im Rosfinmonitoring Informationen über eine Transaktion im Wert von 1,3 Milliarden US-Dollar entdeckten, posaunen sie im ganzen Land darüber, dass sie den Kanal für Geldabhebungen im Ausland blockiert hätten; Später* stellte sich jedoch heraus, dass diese Informationen falsch waren – niemand überwies Geld irgendwohin (und nur noch sehr wenige Menschen verfügen jetzt über solches Geld), und die Jaroslawl-Bank hat den astronomischen Betrag von 1,3 Milliarden US-Dollar aus dem Transaktionspass abgezogen! Dennoch gingen Polizeiberichte durch die Behörden und nun erwarten ihre Ersteller wohlverdiente Auszeichnungen, Beförderungen und Ränge ...