التغيير عملية صعبة للغاية ومؤلمة. كلما حدثت تغييرات أعمق وأكثر جذرية ، زاد احتمال مقاومتها.
أسباب المقاومةيمكن أن تكون اقتصادية أو تنظيمية أو شخصية أو اجتماعية أو سياسية ، إلخ.
أسباب مقاومة التغيير:- شعور بعدم اليقين بشأن الوضع المستقبلي بسبب نقص المعلومات ، وتقييم متشائم للآفاق ؛
- شعور بالتهديد للعلاقات الاجتماعية ؛
- عدم الرغبة في تغيير عادات العمل الحالية.
أشكال المقاومةيمكن أن تكون التغييرات مختلفة ، على سبيل المثال ، المعارضة والسخط الصريح ، والشكاوى ، واللامبالاة ، وانخفاض كثافة العمل ، وترك العمل ، وما إلى ذلك.
|
أنواع المقاومة |
عوامل المقاومة |
|
اعتراضات منطقية وعقلانية |
|
|
المواقف النفسية والعاطفية |
|
|
العوامل الاجتماعية ، اهتمامات المجموعة |
|
التغلب على مقاومة التغيير
للتغلب على مقاومة التغيير التنظيمي والابتكار ، يوصى باستخدام ما يلي:
- يجب أن يشارك الجزء المخلص بالكامل من الموظفين بأكبر قدر ممكن في إدارة التغيير ؛
- من الضروري بأي شكل من الأشكال إثارة اهتمام قادة المجموعات غير الرسمية بالتغييرات ؛
- لا يمكن أن تبدأ التغييرات بتوتر مؤقت في العمل ؛
- يجب ألا تكون التغييرات غير متوقعة للموظفين ؛
- يجب أن تأتي المعلومات الأولى حول التغييرات بالضرورة من مصدر موثوق ؛
- لا ينبغي أن يقود التغييرات الأشخاص المهتمين مالياً بها (أو غير مهتمين تمامًا) ؛
- يجب أن يكون الموظفون على دراية بفوائد التغيير ؛
- ينبغي مناقشة الأفكار والتوجيهات من أجل التغيير بشكل مفتوح ؛
- يجب على المدير بأي شكل من الأشكال أن يخفف من صعوبات التغييرات التي تطرأ على الموظفين (التوظيف ، الإرسال لإعادة التدريب ، إعطاء وقت إضافي للراحة ، إلخ) ؛
- بكمية معقولة ، من الضروري استخدام "الرشوة" ، أي وعد بمزايا مادية ، وتجميد تسريح العمال ، وما إلى ذلك ؛
- يجب تضمين الأشخاص الموثوقين ولكن المتشككين في تكوين مجموعات عمل المبادرة ؛
- يجب وضع جداول عمل صارمة والإعلان عنها ، لتشكيل موقف الموظفين من حتمية التغييرات التنظيمية ؛
- في بعض الحالات ، يجب الإعلان عن عقوبات لمقاومة التغيير.
يتأثر إلى حد كبير مدى إدارة الإدارة للقضاء على مقاومة التغيير التنظيمي طرق التغلب على المقاومة. تختلف مجموعة هذه الأساليب من لينة (تأثير غير مباشر على الموظفين) إلى قاسية (إكراه). في الإدارة العملية ، يتطلب تطبيق كل طريقة تحليل موقف معين ، مع مراعاة الأهداف والغايات والمواعيد النهائية وطبيعة التغييرات التي تطورت في المنظمة ، وتوازن القوى.
يجب أن يبلغ التغيير ذروته في إرساء الوضع الراهن في المنظمة. لذلك ، من المهم ليس فقط القضاء على مقاومة التغيير ، ولكن أيضًا لضمان دعمها من قبل موظفي المنظمة وتصبح حقيقة واقعة.
تتمثل إحدى الطرق الرئيسية لتقليل مستوى وانتشار مقاومة التغيير من جانب موظفي المنظمة في إشراكهم في عملية التغيير في مرحلة مبكرة جدًا - عند التحضير واتخاذ القرارات بشأنهم.
عند تسخينها ، تزداد نتيجة زيادة سرعة حركة الذرات في مادة الموصل مع زيادة درجة الحرارة. على العكس من ذلك ، تقل المقاومة النوعية للإلكتروليتات والفحم عند تسخينها ، لأن هذه المواد ، بالإضافة إلى زيادة سرعة حركة الذرات والجزيئات ، تزيد من عدد الإلكترونات والأيونات الحرة لكل وحدة حجم.
بعض السبائك ، التي تحتوي على أكثر من المعادن المكونة لها ، تكاد لا تغير مقاومتها بالتسخين (كونستانتان ، مانغانين ، إلخ). ويرجع ذلك إلى التركيب غير المنتظم للسبائك وقصر متوسط وقت الفراغ للإلكترونات.
يتم استدعاء القيمة التي تظهر الزيادة النسبية في المقاومة عند تسخين المادة بمقدار 1 درجة (أو تنقص عند تبريدها بمقدار 1 درجة).
إذا تم الإشارة إلى معامل درجة الحرارة بواسطة α ، فإن المقاومة عند \ u003d 20 o خلال ρ o ، ثم عند تسخين المادة إلى درجة حرارة t1 ، فإن مقاومتها p1 \ u003d ρ o + αρ o (t1 - to) \ u003d ρ o (1 + (α (t1 -to))
ووفقًا لذلك R1 = Ro (1 + (α (t1 - to))
معامل درجة الحرارة a للنحاس والألمنيوم والتنغستن هو 0.004 1 / deg. لذلك ، عند تسخينها بنسبة 100 درجة ، تزداد مقاومتها بنسبة 40 ٪. للحديد α = 0.006 1 / deg ، للنحاس α = 0.002 1 / deg ، fechral α = 0.0001 1 / deg ، للنيكروم α = 0.0002 1 / deg ، ل Constantan α = 0.00001 1 / deg ، ل manganin α = 0.00004 1 / درجة. الفحم والكهارل لها معامل درجة حرارة سالب للمقاومة. معامل درجة الحرارة لمعظم الإلكتروليتات هو حوالي 0.02 1 / درجة.
يتم استخدام خاصية الموصلات لتغيير مقاومتها حسب درجة الحرارة موازين الحرارة المقاومة. من خلال قياس المقاومة ، يتم تحديد درجة الحرارة المحيطة عن طريق الحساب ، حيث يتم استخدام قسطنطين ، ومنجانين وسبائك أخرى ذات معامل درجة حرارة صغير جدًا لعمل تحويلات ومقاومات إضافية لأدوات القياس.
مثال 1. كيف ستتغير مقاومة السلك الحديدي عند تسخينه إلى 520 درجة؟ معامل درجة الحرارة للحديد هو 0.006 1 / deg. وفقًا للصيغة R1 \ u003d Ro + Ro α (t1 - to) \ u003d Ro + Ro 0.006 (520-20) \ u003d 4Ro ، أي مقاومة السلك الحديدي عند تسخينه بمقدار 520 درجة ستزيد 4 مرات.
مثال 2. أسلاك الألمنيوم عند درجة حرارة -20 درجة لها مقاومة 5 أوم. من الضروري تحديد مقاومتها عند درجة حرارة 30 درجة.
R2 = R1 - α R1(t2 - t1) = 5 + 0.004 × 5 (30 - (-20)) = 6 أوم.
تستخدم خاصية تغيير المقاومة الكهربائية للمواد عند تسخينها أو تبريدها لقياس درجات الحرارة. لذا، المقاومة الحرارية، وهي أسلاك مصنوعة من البلاتين أو النيكل النقي ، منصهرة في الكوارتز ، وتستخدم لقياس درجات الحرارة من -200 إلى + 600 درجة مئوية. تُستخدم المقاومة الحرارية لأشباه الموصلات ذات المعامل السلبي الكبير لتحديد درجات الحرارة بدقة في نطاقات أضيق.
تسمى المقاومات الحرارية لأشباه الموصلات المستخدمة لقياس درجات الحرارة بالمقاومات الحرارية.
تحتوي الثرمستورات على معامل مقاومة درجة حرارة سالبة عالية ، أي عند تسخينها ، تقل مقاومتها. مصنوعة من أكاسيد (مؤكسدة) مواد شبه موصلة ، تتكون من خليط من اثنين أو ثلاثة أكاسيد فلزية. الأكثر شيوعًا هي الثرمستورات النحاس والمنغنيز والكوبالت والمنغنيز. هذا الأخير أكثر حساسية لدرجة الحرارة.
كل مادة لها مقاومتها الخاصة. علاوة على ذلك ، ستعتمد المقاومة على درجة حرارة الموصل. سوف نتحقق من ذلك بإجراء التجربة التالية.
دعونا نمرر تيارًا عبر دوامة فولاذية. في دائرة لولبية ، نقوم بتوصيل مقياس التيار الكهربائي في سلسلة. سيظهر بعض القيمة. الآن سنقوم بتسخين اللولب في لهب موقد غاز. ستنخفض قيمة التيار الذي سيظهره مقياس التيار الكهربائي. أي أن القوة الحالية ستعتمد على درجة حرارة الموصل.
تغير في المقاومة مع درجة الحرارة
دع عند درجة حرارة 0 درجة ، تكون مقاومة الموصل R0 ، وعند درجة حرارة t تكون المقاومة R ، فإن التغيير النسبي في المقاومة سيكون متناسبًا بشكل مباشر مع التغير في درجة الحرارة t:
- (R-R0) / R = a * t.
في هذه الصيغة ، a هو معامل التناسب ، والذي يسمى أيضًا معامل درجة الحرارة. يميز اعتماد المقاومة التي تمتلكها مادة ما على درجة الحرارة.
معامل درجة حرارة المقاومةيساوي عدديًا التغيير النسبي في مقاومة الموصل عند تسخينه بمقدار 1 كلفن.
معامل درجة حرارة جميع المعادن فوق الصفر.مع تغيرات درجة الحرارة ، سوف تتغير قليلاً. لذلك ، إذا كان تغير درجة الحرارة صغيرًا ، فيمكن اعتبار معامل درجة الحرارة ثابتًا ، ويساوي متوسط القيمة من نطاق درجة الحرارة هذا.
محاليل الشوارد مع زيادة درجة الحرارة ، تقل المقاومة. وهذا يعني أن معامل درجة الحرارة بالنسبة لهم سيكون أقل من الصفر.
تعتمد مقاومة الموصل على مقاومة الموصل وعلى أبعاد الموصل. نظرًا لأن أبعاد الموصل تتغير قليلاً عند تسخينها ، فإن المقاومة هي المكون الرئيسي للتغيير في مقاومة الموصل.
اعتماد مقاومة الموصل على درجة الحرارة
دعنا نحاول إيجاد اعتماد مقاومة الموصل على درجة الحرارة.
استبدل بالصيغة التي تم الحصول عليها فوق قيم المقاومة R = p * l / S R0 = p0 * l / S.
نحصل على الصيغة التالية:
- p = p0 (1 + a * t).
يظهر هذا الاعتماد في الشكل التالي.
دعنا نحاول معرفة سبب زيادة المقاومة
عندما نزيد درجة الحرارة ، يزداد اتساع اهتزازات الأيونات عند عقد الشبكة البلورية. وبالتالي ، فإن الإلكترونات الحرة سوف تصطدم بها في كثير من الأحيان. في حالة حدوث تصادم ، سيفقدون اتجاه حركتهم. لذلك ، سوف ينخفض التيار.
غالبًا ما يقاوم الموظفون التغيير دون سبب واضح. مقاومة التغيير هي موقف أو سلوك يدل على عدم الرغبة في إحداث التغيير أو دعمه. بادئ ذي بدء ، تؤثر التغييرات على مواقف كل عامل وتتسبب في تغيير ردود فعل معينة مرتبطة بالموقف. أحد أنواع آليات الحماية النفسية الأفكار النمطية،إعاقة الإدراك الصحيح للابتكارات. أشكال هذه الصور النمطية يمكن أن توفر لحاملها حصانة من الرأي العام:
"لدينا بالفعل":
"لا يمكننا فعل ذلك":
"هذا لا يحل مشاكلنا الرئيسية
"هذا يحتاج إلى بعض العمل":
"ليس كل شيء متساويًا هنا":
"هناك اقتراحات أخرى
تحاول المجموعة ، بغض النظر عن التغييرات التي تحدث ، الحفاظ على المواقف والتقييمات سليمة بأي وسيلة. لذلك ، كل تأثير خارجي يسبب رد فعل داخل المجموعة. هذه الخاصية المميزة للمنظمات تسمى التوازن.
فيما يلي بعض العبارات الأكثر شيوعًا:
"الصبر والعمل سيطحن كل شيء" (رفض التغيير) ؛
"لنبدأ حياة جديدة يوم الاثنين" (تأجيل "لوقت لاحق") ؛
"عدم اللعب في الصندوق" (عدم اليقين) ؛
"صرخة جديدة كسرت الشلل" (عدم التنفيذ) ؛
"كلما زاد إنفاقنا على الرسم ، قل إيماننا بالحكايات الخيالية" (Stra
عدم كفاءة العلامة) ؛
"ما لا يعرفه صاحب العمل ، لا يعاني منه" (التخريب) ؛
"دعنا نعود إلى العمل الحقيقي" (الاستطراد).
أنواع مقاومة التغيير التنظيمي.من أجل فهم الأسباب التي تجعل الناس يواجهون صعوبة في قبول التغيير ، من الضروري فحص أنواع مقاومة التغيير في المنظمة.
يمكن أن تكون مقاومة الموظفين للتغييرات في المنظمة في شكل اعتراضات عقلانية منطقية ، ومواقف عاطفية نفسية ، وعوامل اجتماعية واهتمامات جماعية.
المقاومة المنطقية- يعني اختلاف الموظفين مع الحقائق والحجج المنطقية والمنطق. ينشأ على أساس الوقت الحقيقي والجهد المطلوب للتكيف مع التغييرات ، بما في ذلك تطوير مسؤوليات وظيفية جديدة. هذه هي التكاليف الحقيقية التي يتحملها الموظفون ، على الرغم من أننا نتحدث على المدى الطويل عن تغييرات مواتية لهم ، مما يعني أن الإدارة بحاجة إلى تعويضهم بطريقة أو بأخرى.
المقاومة النفسية- تعتمد عادة على العواطف والمشاعر والمواقف. داخلياً "منطقي" من حيث اتجاهات العامل ومشاعره تجاه التغيير. قد يخاف الموظفون من المديرين المجهولين ، وعدم الثقة ، ويشعرون بالتهديد من سلامتهم. حتى لو اعتبر المدير أن هذه المشاعر غير مبررة ، فهي حقيقية جدًا ، مما يعني أنه يجب أن يأخذها في الاعتبار.
المقاومة الاجتماعية- نتيجة التحدي الذي يتغير يلقي بالمصالح والمعايير والقيم الجماعية. نظرًا لأن المصالح العامة (التحالفات السياسية ، وقيم النقابات العمالية والمجتمعات المختلفة) هي عامل مهم جدًا في البيئة الخارجية ، يجب على الإدارة أن تنظر بعناية في موقف مختلف التحالفات والجماعات من التغيير. على مستوى المجموعة الصغيرة ، يعرّض التغيير قيمة الصداقات وحالة أعضاء الفريق للخطر.
إن إجراء التغييرات يعني أن الإدارة مستعدة للتغلب على جميع أنواع المقاومة الثلاثة ، خاصة وأن أشكالها النفسية والاجتماعية ليست شيئًا غير منطقي وغير منطقي ، بل على العكس ، تتوافق مع منطق أنظمة القيم المختلفة. في مواقف عمل محددة ، من المرجح أن يكون هناك دعم معتدل للتغيير أو المعارضة.
تتمثل مهمة الإدارة في خلق بيئة من الثقة في مقترحات الإدارة ، مما يضمن تصورًا إيجابيًا من قبل الموظفين لمعظم التغييرات ، والشعور بالأمان. وإلا ، فإن الإدارة مجبرة على استخدام السلطة ، والتي يكون استخدامها المتكرر محفوفًا بـ "استنفادهم".
يمكن أن يكون التهديد بالتغيير حقيقيًا أو متخيلًا ، مباشرًا أو غير مباشر ، مهمًا أو غير مهم. بغض النظر عن طبيعة التغيير ، يسعى العمال إلى حماية أنفسهم من آثاره من خلال استخدام الشكاوى ، والمقاومة السلبية التي يمكن أن تتصاعد إلى التغيب غير المصرح به ، والتخريب ، وتقليل كثافة العمل.
الأسبابقد تكون المقاومة تهديدات لاحتياجات الموظفين للسلامة أو العلاقات الاجتماعية أو المكانة أو الكفاءة أو احترام الذات.
ثلاثة أسباب رئيسية لمقاومة التغيير من جانب الموظفين:
1) عدم اليقين - يحدث عندما لا توجد معلومات كافية حول عواقب التغييرات ؛
2) الشعور بالخسارة - ينشأ من الاعتقاد بأن الابتكارات تقلل من سلطات صنع القرار ، والسلطة الرسمية أو غير الرسمية ، والوصول إلى المعلومات ؛
3) الاعتقاد بأن التغييرات لن تجلب النتائج المتوقعة.
السبب الرئيسي لمقاومة التغيير هو التكاليف النفسية المرتبطة بها. قد تتم مقاومة التغييرات من قبل كبار المديرين التنفيذيين للشركة والمديرين التنفيذيين ، ولكن بالتدريج ، مع إدراك الفوائد الجديدة ، قد تأتي هذه المعارضة بلا فائدة. بالطبع ، لا تصطدم جميع التغييرات بمقاومة العمال ، فبعضها يُنظر إليه مسبقًا على أنه مرغوب فيه ؛ قد تكون التغييرات الأخرى طفيفة وغير محسوسة بحيث تكون هناك مقاومة قليلة جدًا ، إن وجدت. يجب على المديرين أن يدركوا أن الموقف تجاه التغيير يتم تحديده في المقام الأول من خلال مدى مهارة مديري المنظمة في تقليل المقاومة الحتمية.
يمكن أن تؤدي التغييرات والشعور بالتهديد الناجم عنها إلى حدوث تفاعل متسلسل ، أي حالة يكون فيها التغيير ، المرتبط مباشرة بفرد أو مجموعة صغيرة من الناس ، يؤدي إلى رد فعل مباشر أو غير مباشر للكثيرين بسبب حقيقة أنهم جميعًا مهتمون بهذا التطور أو ذاك للأحداث.
عادة ما تكون أسباب مقاومة التغيير:
يشعر الموظفون بعدم الراحة بسبب الطبيعة نفسها
التغييرات عندما يظهر الموظفون عدم اليقين بشأن صحتها
يتم النظر إلى الحلول التقنية المعتمدة بشكل سلبي
عدم اليقين الناتج ؛
الخوف من المجهول تهديد لسلامة عملهم ؛
طرق إجراء التغييرات عندما يكون الموظفون غير سعداء
الشعور بالظلم بين الموظفين بسبب حقيقة أن شخصًا آخر يستفيد من التغييرات التي يجرونها ؛
الشعور بأن التغيير سيؤدي إلى خسائر شخصية ، أي. درجة أقل من إشباع أي حاجة. وبالتالي ، قد يقرر العمال أن الابتكارات في التكنولوجيا ، والمستويات العالية من الأتمتة ، ستؤدي إلى تسريح العمال أو تعطيل العلاقات الاجتماعية ، وتقليل سلطة اتخاذ القرار ، والسلطة الرسمية وغير الرسمية ، والوصول إلى المعلومات ، والاستقلالية وجاذبية العمل المخصص هم.
الاعتقاد بأن التغيير ليس ضروريًا ولا مرغوبًا فيه للمنظمة. وبالتالي ، قد يقرر المدير أن نظام معلومات الإدارة الآلي المقترح معقد للغاية بالنسبة للمستخدمين أو أنه سينتج نوعًا خاطئًا من المعلومات ؛ يمكنه أيضًا أن يقرر أن المشكلة لا تؤثر على مجال وظيفته فحسب ، بل تؤثر أيضًا على مجال آخر - لذا دعهم يجرون تغييرات في تلك الوحدة.
وبالتالي ، عند البدء في تنفيذ التغييرات المخطط لها في عمل الفريق ، يجب على القائد أولاً تحديد ما إذا كانت ستسبب المقاومة ، وما نوع المقاومة التي ستكون عليها وكيفية تغيير مسار سلوكهم من أجل التغلب عليها أو القضاء عليها. تُظهر التجربة أن مقاومة الموظفين للابتكار غالبًا ما تحدث في الحالات التي:
1) لا يتم شرح الناس الغرض من التغيير. الغموض والغموض يولدان دائمًا الشك والقلق. الخوف من المجهول يمكن أن يجعل الموظفين معاديين للجديد بما لا يقل عن جوهر هذا الجديد. بشكل عام ، يقاوم الناس الإصلاحات العامة أكثر بكثير من التغييرات المتكررة في طريقة عملهم ؛
2) لم يشارك الموظفون أنفسهم في التخطيط لهذه التغييرات. يميل الناس إلى دعم أي إصلاحات إذا شاركوا في التحضير لها - بعد كل شيء ، الجميع على استعداد لاتباع توصياتهم الخاصة ؛
3) الإصلاحات مدفوعة بأسباب شخصية. لذلك ، يمكن للمدير الذي يطلب مساعدة الموظف في معالجة المستندات أن يتأكد من أن الآخرين سيكون لديهم على الفور أسئلة حول ما سيكسبه هذا الموظف ولماذا من الضروري مساعدته. التضامن سمة رائعة ، لكن القليل منهم فقط قادر على التخلي شخصيًا عن شيء والموافقة على الابتكارات بسبب هذا الشعور. يحتاج الناس إلى التأكد من أنه يساعد حقًا في حل المشكلة وتحقيق الهدف المنشود وإفادةهم ؛
4) تجاهل تقاليد الفريق وأسلوبه المعتاد وطريقة عمله. ستقاوم العديد من المجموعات الرسمية وغير الرسمية بعناد الابتكارات التي تهدد علاقاتهم المألوفة ؛
5) يبدو للمرؤوسين أن خطأ قد وقع في إعداد الإصلاحات. يزداد هذا الشعور بشكل خاص إذا اشتبه الناس في وجود تهديد بخفض رواتبهم ، أو خفض رتبتهم ، أو فقدان أحد المديرين لمفضلتهم ؛
6) إعادة الهيكلة تهدد المرؤوسين بزيادة حادة في حجم العمل. ينشأ تهديد مماثل إذا لم يكلف القائد عناء التخطيط للتغيير بوقت كافٍ مسبقًا ؛
7) يبدو للناس أن كل شيء على ما يرام على أي حال ("ليست هناك حاجة للتمسك" ، "لماذا نعرض رقبتك لضربة" ، "لم نقم بالأشياء بهذه الجودة مطلقًا" ، "المبادرة يعاقب عليها" ، إلخ. ) ؛
8) لا يحترم المبادر بالإصلاحات ، ولا سلطة له. لسوء الحظ ، يتم نقل الكراهية تجاه مؤلف المشروع دون وعي إلى مقترحاته ، بغض النظر عن قيمتها الحقيقية ؛
9) عند التخطيط للإصلاحات ، لا يرى الفريق النتيجة النهائية (ماذا سيعطي هذا الفريق؟) ؛
10) لا يعرف الموظف ما هي منفعته الشخصية ؛
11) المرؤوس لا يشعر بالثقة والقناعة من القائد ؛
12) اقتراح الإصلاحات وتنفيذها بطريقة قاطعة باستخدام الأساليب الإدارية ؛
13) الابتكار قد يؤدي إلى تسريح العمال ؛
14) يعتقد الناس أن التغييرات يمكن أن تؤدي إلى انتهاكات لمبدأ العدالة الاجتماعية ؛
15) في الفريق لا يعرفون ما سيكلف (التكاليف ، الجهود) ؛
16) الإصلاح لا يأتي بنتائج سريعة.
17) الإصلاحات ستعود بالفوائد على دائرة ضيقة من الناس.
18) نادرًا ما تتم مناقشة تقدم الإصلاح في الفريق ؛
19) لا توجد بيئة ثقة في الفريق ؛
20) تحت غطاء الإصلاح ، يقترحون في الواقع القديم الذي لم يبرر نفسه ؛
21) يوجد داخل الفريق مجموعات قوية من الأشخاص الذين يشعرون بالرضا عن الوضع القديم الحالي (أنانية المجموعة) ؛
22) معروفة الأمثلة غير الناجحة لمثل هذا الإصلاح ؛
23) يعارض القائد غير الرسمي للفريق التغيير.
من الضروري أن نقول عن مزايا مقاومة التغيير. في حالات معينة ، يؤدي ذلك إلى حقيقة أن الإدارة تقوم مرة أخرى بتحليل الخطط المقترحة بعناية ، وتقييم مدى ملاءمتها للوضع الحقيقي. يعمل العمال كجزء من نظام للتحكم في واقع الخطط والحفاظ على التوازن. يمكن أن تساعد المقاومة في تحديد مجالات مشكلة معينة ، وإعطاء المدير معلومات حول مواقف الموظفين حول قضايا معينة ، وإعطاء الموظفين الفرصة للتعبير عن مشاعرهم وتشجيعهم على إدراك جوهر التغيير.
طرق التغلب على مقاومة التغيير التنظيمي هي: توفير المعلومات ، والمشاركة والانخراط ، والمفاوضات والاتفاقيات ، والتلاعب ، والإكراه.
1) التعليم والاتصال - مناقشة مفتوحة للأفكار والأنشطة ، والتي ستساعد الموظفين على الاقتناع بالحاجة إلى التغييرات قبل تنفيذها ؛
2) إشراك المرؤوسين في صنع القرار. يسمح للأفراد الذين قد يقاومون بالتعبير بحرية عن موقفهم تجاه الابتكارات ؛
3) الإغاثة والدعم - الوسائل التي يسهل على الأفراد التكيف معها في بيئة جديدة. إمكانية التدريب الإضافي وتطوير الموظفين للتعامل مع المتطلبات الجديدة ؛
4) التحفيز المادي والمعنوي. بما في ذلك زيادة الرواتب ، والالتزام بعدم فصل الموظفين ، وما إلى ذلك ؛
5) التعاون. يعني إعطاء الشخص الذي يقاوم دورًا رائدًا في اتخاذ القرارات بشأن إدخال الابتكارات ؛
6) المناورة - الاستخدام الانتقائي للمعلومات المقدمة للموظفين ، ووضع جدول زمني واضح للأنشطة ؛
7) التحولات التي تتم على مراحل ، مما يجعل من الممكن التعود تدريجياً على الظروف الجديدة ؛
8) الإكراه - التهديد بالحرمان من العمل ، والترقية ، والتطوير المهني ، والأجور ، والتعيين في وظيفة جديدة.